Em um contexto organizacional marcado por complexidade, pressão por resultados e sobrecarga emocional, a colaboração tornou-se uma palavra recorrente – e, paradoxalmente, cada vez mais difícil de ser vivida na prática. Ao longo dos encontros do Grupo de Estudos Organizações Colaborativas – Colaboração Intencional, realizado no ecossistema da ABRH-SP, ficou evidente que, embora amplamente desejada, a colaboração raramente se sustenta de forma espontânea. Ela exige intenção, escolhas conscientes e condições organizacionais coerentes para se tornar um hábito coletivo.
As discussões, dinâmicas e estudos de caso analisados ao longo dos encontros revelaram um ponto central: colaborar não é um efeito colateral de boas ferramentas ou de discursos inspiradores – é uma prática que envolve relações interpessoais e escolhas morais e éticas, sustentadas pelo alinhamento entre valores individuais, princípios coletivos e estruturas organizacionais.
Por que colaborar?
Dados do Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, reforçam essa percepção ao destacar, entre as competências mais valorizadas pelos empregadores, a liderança, a influência social, a resiliência e a flexibilidade, evidenciando que a colaboração e a adaptabilidade deixaram de ser acessórias para se tornarem competências centrais no mundo do trabalho, tão críticas quanto as habilidades cognitivas tradicionais.
Do ponto de vista individual, os debates do grupo evidenciaram que ambientes colaborativos estão diretamente associados à qualidade das relações de trabalho. Participantes relataram que, quando há confiança e reciprocidade, os conflitos tendem a ser tratados com menos tensão, há maior segurança psicológica para a exposição de ideias e o desgaste emocional diminui.
Sob a perspectiva organizacional, os encontros reforçaram que a colaboração deixa de ser vista apenas como uma competência desejável e passa a ser compreendida como um fator determinante para resultados mais consistentes e sustentáveis no curto e no longo prazo, ampliando a capacidade de aprendizagem coletiva e fortalecendo a retenção de talentos. Afinal, as pessoas permanecem onde percebem pertencimento, coerência e reconhecimento.
Por que é tão difícil colaborar?
Apesar dos benefícios amplamente reconhecidos, convergiu-se para um diagnóstico comum: a colaboração não é um hábito natural. Nosso cérebro primitivo tende à autopreservação, ao imediatismo e à defesa de territórios, o que se intensifica em contextos de pressão e incerteza. Nessas condições, reagimos mais por impulso do que por consciência, priorizando ganhos individuais ou de curto prazo.
As discussões também evidenciaram o impacto da sociedade da performance e do “parecer ser”, na qual a visibilidade individual, a competição velada e os incentivos desalinhados enfraquecem práticas colaborativas genuínas. Soma-se a isso o desenho de muitas estruturas organizacionais ainda baseadas em hierarquias rígidas, metas individuais e escassez de tempo – fatores que tornam a colaboração desejável no discurso, mas difícil na prática cotidiana.
O que fazer?
A partir dos aprendizados coletivos, emergiu a compreensão de que promover a colaboração exige uma abordagem integrada, que articule desenvolvimento humano, liderança e ações estruturais. Três dimensões mostraram-se centrais ao longo dos encontros.
A primeira é a inteligência emocional. Colaborar pressupõe presença, observação e reflexão. Desenvolver autoconhecimento amplia a capacidade de responder conscientemente, em vez de reagir automaticamente, especialmente em situações de conflito. Relações colaborativas começam pela disposição individual de lidar melhor com emoções, frustrações e diferenças – uma escolha ética que antecede qualquer prática coletiva.
A segunda dimensão é a inteligência social. As experiências compartilhadas no grupo reforçaram que a colaboração se constrói na relação com o outro, a partir da confiança, da comunicação clara e do feedback aberto. Nesse processo, o papel da liderança mostrou-se decisivo: líderes não apenas influenciam comportamentos, mas modelam valores, legitimam práticas colaborativas e traduzem princípios em decisões cotidianas.
Por fim, destacou-se a importância da arquitetura colaborativa. Não basta esperar que as pessoas colaborem se o contexto organizacional não favorece esse comportamento. Cabe às organizações – e, de forma estratégica, ao RH e às lideranças – desenhar estruturas, rituais e práticas que minimizem silos, alinhem incentivos e criem espaços seguros de diálogo e aprendizagem.
Considerações finais
Mais do que conceitos, os encontros do Grupo de Estudos evidenciaram que a colaboração não acontece por acaso. Ela nasce do alinhamento entre consciência individual, liderança íntegra e coerência organizacional e se constrói na prática, a muitas mãos, no confronto respeitoso de ideias e na construção coletiva de sentido, de forma intencional.
Frente à complexidade dos desafios atuais, criar ambientes colaborativos configura-se como uma escolha moral, ética e estratégica para as organizações que desejam desempenho sustentável sem perder de vista aquilo que torna o trabalho significativo: as relações humanas.
Referências
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São Paulo, 16 de fevereiro de 2026
