Avaliar ou não avaliar: Um assunto para reflexão
Nos últimos meses, uma temática tem invadido as discussões de Recursos Humanos, trazendo à tona antigas reflexões: avaliar ou não avaliar a performance? Um dilema de gestão.
A partir de feedbacks de funcionários e gestores, além de pesquisas e questionamentos sobre o investimento de esforços nesse processo, se percebe um incentivo para o desmantelamento da abordagem tradicional da gestão da performance, cujo principal motivador, porém, está nos resultados que ela gera. A que serviço está afinal a Avaliação de Desempenho da sua empresa? Executar uma tarefa, remunerar, olhar o passado ou desenvolver o futuro?
Empresas ligadas à consultoria e tecnologia parecem estar na vanguarda desse questionamento: querem encorajar feedbacks mais frequentes e abandonar processos de ranqueamento e curvas de distribuição forçada – tornando o processo mais objetivo e imparcial – e, além disso, encontrar equilíbrio entre a definição de metas e a mensuração das competências. Seu objetivo é encontrar processos que façam mais sentido, que sejam mais estratégicos, justos, com maior clareza na relação entre performance e reconhecimento, e comprovadamente gerem retorno financeiro palpável.
E, apesar da relevância dos pontos abordados acima, outra questão divide opiniões: como atrair e reter os melhores talentos que garantem a potencialização do valor econômico da empresa e remunerá-los por uma performance diferenciada, sem diferenciar os profissionais? Junte ao cenário a entrada da geração Y, mais ávida por processos que os posicionem de maneira clara e coerente no ranking competitivo e que os permita prever passos de desenvolvimento, e as pesquisas de engajamento, que têm demonstrado que os colaboradores, além de ansiar por feedbacks, desejam saber onde estão em relação aos seus pares. Isso nos leva a uma encruzilhada.
Não há resposta definitiva, afinal. A abordagem ideal será diferente para cada empresa. De qualquer forma, alguns pontos devem ser levados em consideração, pensando que talvez o grande insight dessa discussão seja “rever”.
Ranqueamento ou distribuição forçada, tem, convenientemente, caído em desuso. Equipes de alta performance não devem ser forçadas a ranquear um percentual de seus empregados abaixo da média para respeitar uma distribuição padrão.
Neste novo paradigma, pequenos bate-papos têm tornado-se comuns e devem ser mantidos, assumindo que haja uma melhora na qualidade das habilidades e ferramentas dos gerentes da performance. Os empregados merecem feedbacks consistentes, e os próprios gestores serão beneficiados com o aumento da performance das equipes.
Um número exagerado de metas, ou um modelo complicado de avaliação 360°, pode não resultar em um ROI condizente/razoável. É melhor ter um número menor de metas bem definidas a uma lista enorme de objetivos que não podem ser alcançados. Os empregados devem ser efetivamente mensurados pelo que entregaram, mas também é preciso ter ferramentas para compará-los internamente.
Por outro lado, simplicidade e objetividade dão o tom. As empresas com as melhores práticas investem tempo treinando seus gestores para serem objetivos e a definir metas claras que diferenciem o que é excelente do que é bom. Empresas que dizem aos seus empregados não conseguir diferenciar performances excelentes não devem esperar por esse tipo de resultado.
Por Agatha Alves, especialista em Capital Humano na Aon
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