Resiliência na hora da demissão

Desenvolvimento de comportamentos resilientes nos processos de demissão

Em um ano, 1,2 milhão de empregos com carteira assinada foram perdidos no país. A notícia é alarmante e faz nos depararmos com um dos processos mais dolorosos dentro das organizações: a demissão. Nesse ato, temos envolvidos os gestores, os demitidos e os sobreviventes que permanecem na organização.

Um olhar mais apurado pode revelar que a resiliência traz ricas possibilidades para o enfrentamento do elevado estresse nesse período – aqui ligado à sobrevivência pessoal e profissional de milhões. Na teoria da “Abordagem Resiliente”, que tem em seu eixo o desenvolvimento humano para o bem-estar por meio da resiliência, nós encontramos evidências de que pessoas que trabalham sua flexibilidade são as que se adaptam mais rapidamente às circunstâncias e sobrevivem às mudanças constantes, e que tais processos ocorrem de modo mais eficaz se as pessoas se perceberem apoiadas. O que nos levou a debater sobre: diante da atual vulnerabilidade dos empregos, e tendo o gestor como protagonista desse processo, pode ele criar um ambiente de proteção e apoio favorecendo o surgimento de comportamentos resilientes por parte de quem é apartado da organização (demitidos) e por quem permanece (sobreviventes)?

Sabido é que conduzir os processos de desligamentos com lisura e respeito, estar próximo da equipe, detectar lideranças negativas, identificar colaboradores engajados, favorecer o desenvolvimento profissional por meio de novos projetos que tirem a empresa da inércia pós-mudança são ações que podem fazer a diferença. Contudo, a maneira como os gestores extraem sentido de uma situação de crise e atribuem significado pode ser fundamental para a resiliência nesses contextos permeados de enormes incertezas e angústias.

Como subsídio, apresentamos cinco áreas da vida essenciais para o enfrentamento do estresse, contempladas na “Abordagem Resiliente”, e que acreditamos serem cruciais para que o gestor conduza o processo de demissão focado no incremento da resiliência:

• Autocontrole – apresentar-se apto a administrar suas emoções diante da situação de estresse para discernir qual comportamento é adequado ao momento e a cada colaborador, seja ele o demitido ou o que permanece. O que muito prejudica nesses cenários é um gestor não controlado em suas emoções e com comportamentos extremados.
• Autoconfiança – cultivar a convicção de ser capaz de solicitar, negociar, recorrer e utilizar todos os recursos que estão ao seu alcance para administrar a situação e de ser eficaz nas ações que precisa tomar diante de cada um dos envolvidos.
• Análise de contexto – estar capacitado para identificar e perceber precisamente as causas, as relações e as implicações dos problemas, dos conflitos e das adversidades de todos os presentes nessa situação, em geral, muito tensa.
• Conquistar e manter pessoas – ter amadurecido para se vincular a todos os envolvidos no processo sem receios ou medo de fracassos, favorecendo a formação de fortes redes de apoio e proteção. Inclusive em sua vida familiar na qual pode muito se nutrir nessas horas.
• Empatia – comunicar com competência ao entender o outro e se fazer entender ao emitir mensagens que promovam interação e aproximação junto aos apartados da organização e aqueles que permanecem.

Outra questão que se apresenta é: e quem apoia o gestor envolvido nesses processos de fusões, aquisições ou reestruturações de seus quadros?

Nas organizações com uma área de RH disposta à inovação, criação de novos comportamentos e, essencialmente, a apoiar o protagonista desse processo – o gestor –, a implementação de uma metodologia pautada na resiliência pelo RH favorecerá todos quanto ao desenvolvimento de comportamentos resilientes para lidarem com essas situações de altíssimo estresse.

Concluímos que o desenvolvimento de comportamentos resilientes pelo gestor pode favorecer todos os envolvidos nessa situação altamente complicada. E que a área de RH pela sua atuação pode ser mais que ator. Pode vir a ser líder do processo como facilitadora das condições para mudanças de atitudes em demandas tão drásticas sobre a quais os envolvidos têm pouco controle.

Por George Barbosa e João Marcos Varella, facilitadores do Grupo de Estudos em Resiliência da ABRH-SP, e Monica Barbosa, integrante do mesmo grupo

Fonte: Jornal Estadão – 06/12/2015