Diversidade e inclusão na mobilidade global de pessoas

As questões relacionadas à inclusão e diversidade têm influenciado cada vez mais os processos de mobilidade internacional de pessoas. Em pauta nos Grupos Estudos das ABRHs Rio de Janeiro e Paraná, o tema foi abordado no último webinar promovido pela ABRH-SP em 2020.

O evento online contou com as participações de dois experts no assunto: Janine Goulart, sócia líder da área de Global Mobility Services da KPMG e diretora de Inovação e Transformação Digital da ABRH-SP, e Paulo Henrique, especialista de Mobilidade Global e de Benefícios da Vale. Presidente da ABRH-SP, Guilherme Cavalieri foi o moderador do webinar.

Para aprofundar o debate, Janine compartilhou alguns dados da pesquisa global da KPMG específica sobre o tema de inclusão e diversidade nos processos de mobilidade internacional de pessoas. O levantamento incluiu empresas das Américas, Europa, Oriente Médio, África e Ásia-Pacífico, de diferentes setores – consultoria, serviços profissionais e financeiros, tecnologia e outros segmentos.

De acordo com a pesquisa, 31% das empresas respondentes passaram a se preocupar com a questão de inclusão e diversidade na mobilidade internacional em função dos movimentos globais que estavam acontecendo. Já 78% apontaram que a identidade de gênero era o principal foco de inclusão na mobilidade.

Outros dados interessantes compartilhados por Janine: 40% das empresas já haviam experimentado alguma situação em que a composição demográfica afetou seus profissionais, de forma implícita ou explícita, e influenciou decisões de expatriação; e 39% indicaram que orientação sexual foi um dos motivos que fizeram seus colaboradores não aceitar participar de um processo de mobilidade internacional.

Ainda: 41% disseram que os objetivos de inclusão e diversidade fazem parte da estratégia de mobilidade global de pessoas. Das empresas que possuem inclusão e diversidade na estratégia de mobilidade global, 71% apontaram que isso decorre de uma grande campanha e da influência dos processos já existentes em todas as áreas da organização. Por fim, 49% inseriram e possuem treinamentos voltados para uma liderança mais inclusiva.

Case da Vale

Reconhecido como altamente relevante na América Latina, pela pujança, volume e grande número de brasileiros trabalhando em 18 dos 25 países onde a Vale tem operação, o Programa de Mobilidade da companhia foi tema da apresentação de Paulo. Logo no início da sua fala, ele fez uma ressalva: embora relevante sob a ótica de volume, o programa não tinha a mesma importância sob a ótica da estratégia. Não era visto como uma ferramenta de desenvolvimento de competências ou ferramenta complementar para a formação de líderes.

Para mudar essa percepção, segundo Paulo, a área de mobilidade global investiu recentemente na implementação de mudanças em mais de dez frentes. Entre elas, revisão de políticas, reestruturação de pacote de remuneração, aspectos regulatórios, alinhamento com processos internos, e recrutamento e seleção.

A política de mobilidade, por exemplo, foi revisitada para estar alinhada com diretrizes corporativas e às melhores práticas do mercado, com a materialização de aspectos de diversidade e inclusão. Também foi feita a estruturação do processo de recrutamento e seleção para a mobilidade. “Era um programa grande, mas recheado de pessoalidade. Nem sempre os melhores perfis eram avaliados. Quando olhávamos a questão da presença de mulheres, víamos o quanto elas eram afetadas. Não conseguíamos oferecer para nossas mulheres a oportunidade de desenvolvimento de carreira ou de competências”, ressaltou Paulo.

A partir de benchmarks realizados em nível global, com grandes empresas de dentro e fora do Brasil, chegou-se à conclusão de que o programa de mobilidade não poderia mais caminhar a bel-prazer. Era preciso ter uma governança bem estruturada para dar subsídio ao processo de recrutamento e seleção.

“Atualmente, qualquer vaga de expatriados na Vale é conduzida pela área de recrutamento e seleção. Nesse processo, todos os profissionais que estão aptos àquele desafio são avaliados e a presença feminina é uma questão muito importante. É um ponto relevante para a estratégia corporativa da Vale que precisamos materializar no programa de mobilidade. Com as mudanças, há a expectativa do aumento do número de mulheres.”

Desafios da diversidade na mobilidade

Um dos desafios da área de mobilidade global, de acordo com Janine, é envolver todas as diversidades quando se fala em conectar a política de inclusão e diversidade. Outro é conectá-la às áreas de inclusão e diversidade e de talentos.

Fatores externos também são desafios, como, por exemplo, questões imigratórias, uma barreira difícil de ser ultrapassada em alguns países, assim como a ausência de treinamentos específicos, voltados para vieses inconscientes. “É importante ter treinamentos tanto para os profissionais que vão participar do processo de mobilidade, como para os profissionais que vão receber os expatriados no país de destino”, enfatizou Janine.

Por fim, é preciso entender que o processo de inclusão e diversidade na mobilidade não é um destino final, mas uma jornada. “É necessário pensar que existe um processo contínuo, duradouro e perene, definir um sponsor com responsabilidade muito bem definidas, envolver a liderança e fazer aliados para ajudar a fortalecer essa política dentro da empresa, revisitando os processos e políticas constantemente”, ela explicou. “Além disso, colocar a mobilidade como uma área estratégica, não operacional.”

Dificuldades durante pandemia

Como dá para imaginar, a área de mobilidade da Vale tem superado uma série de adversidades durante a pandemia. Paulo citou, no primeiro momento, o movimento que precisou ser feito na operação de Moçambique, em que trabalhavam mais de 700 brasileiros. “Com a pandemia chegando, e o sistema de saúde daquele país que não gerava conforto nas pessoas, a Vale foi desafiada a questionar como trazer, em uma situação emergencial, os colaboradores de volta para o Brasil.”

Uma solução, para os que decidiram retornar, foi fretar alguns aviões para garantir a volta. A operação envolveu toda uma logística, como bloquear hotéis em Belo Horizonte para que as pessoas pudessem cumprir a quarentena, superando desafios como encontrar estabelecimentos que aceitassem animais de grande porte, e fretar ônibus para fazer o deslocamento diretamente do aeroporto para o hotel, além de encontrar soluções para, posteriormente, levar essas pessoas para as suas residências no Brasil todo a partir de Belo Horizonte.

“Quando o plano estratégico estava todo estruturado e o primeiro avião pousou em Moçambique, o governo local não deixou a aeronave decolar porque a tripulação precisava cumprir quarentena. Como ela fez uma escala em um país que era restrito para Moçambique, eles não podiam voar diretamente, precisando cumprir 14 dias de quarentena para poder voar. Isso minava todo o plano estratégico traçado”, contou Paulo. A solução foi buscar tripulações para trazer os funcionários. “Ninguém estava preparado para lidar com isso e vivemos muitos outros momentos nos deparando com pontos fora da curva.”

Fonte: Assessoria de Comunicação ABRH-SP - 04 de Janeiro de 2021