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Transformação digital humanizada – cases Natura e IBM

As muitas dimensões da transformação digital humanizada foram um dos temas da Semana da Transformação Digital, realizada em novembro passado pela ABRH-SP. Durante o webinar sobre o assunto foram apresentados os cases da Natura e da IBM, respectivamente por Flávio Pesiguelo, vice-presidente de Pessoas, Organização e Cultura da Natura & Co para América Latina, e Luciana Camargo, GBS Global Executive Succession & Development HR vice president da IBM. Luiz Eduardo Drouet, diretor da ABRH-SP e managing partner da ShareRH, deu uma visão de mercado sobre o tema a partir da sua experiência como consultor. Diretora de Inovação e Transformação Digital da ABRH-SP, Janine Goulart cuidou da moderação do webinar. Leia mais a seguir:

 

Case Natura

A jornada de transformação digital da Natura teve início com o olhar para dentro – uma reflexão sobre a essência, os valores e a cultura da organização. Por exemplo, a resposta para o questionamento sobre como a empresa gosta de se definir foi: como uma grande rede social, que conecta quase 4 milhões de pessoas na América Latina, entre consultoras e revendedoras, que se juntam por propósito e, entre outras coisas, comercializam cosméticos.

“Quando completamos 50 anos no ano passado, a gente refletiu que talvez o nosso maior legado tenha sido essa rede de afeto. Se conseguimos fazer tudo isso de maneira analógica nas relações, qual o potencial se amplificássemos a rede usando o digital? A resposta foi trazer a vocação de rede para todos os processos. E aí começou essa jornada de longo prazo com muita intensidade”, explicou Flávio.

Outra conclusão foi a de que não dava mais para operar a empresa de maneira sequencial, linear e hierárquica. Não em um mundo tão vulnerável e complexo. O primeiro passo foi, então, fazer um “setup” da Natura do ponto de vista de organização, pessoas e cultura a fim de prepará-la para a jornada de oferecer novos serviços digitais para a rede, além dos produtos.

Um dos pilares fundamentais dessa jornada, de acordo com Flávio, foi a cultura. “Trabalhamos alguns comportamentos que era muito importante a liderança mudar em termos de mindset a fim de poder dar tração para a empresa. O segundo passo foi olhar para todos os modelos organizacionais, rituais de gestão, governança, processo decisório e competências. Depois, muita formação, muito treinamento para poder fazer essa transformação com o time que a gente tinha.”

O RH tem liderado a transformação, aportando competências em todos os times. Atualmente, há quase 200 squads rodando na empresa. Toda a área de inovação de produtos também está focada na mesma forma de trabalhar – mais ágil e com mais autonomia, com muitas competências novas e muita formação. Em resumo, uma jornada de aprendizado contínuo de todos, em que há uma mudança de mindset da liderança na forma de operar e de decidir.

“Estamos aprendendo, então a gente erra e ajusta, erra e ajusta, e assim vamos caminhando juntos. Isso faz parte de uma jornada estratégica da empresa. Não é porque é moda ou os outros estão fazendo. Tem a ver com o mergulho na nossa essência e com aquilo que a gente quer se transformar: essa plataforma do bem-estar bem, que oferece produtos e serviços de bem-estar para o mundo”, concluiu Flávio.

Case IBM

“Nossa experiência vem de uma jornada ao longo do tempo, porque, como uma empresa digital e de tecnologia, cujo propósito é ser essencial para os clientes e o mundo, o foco sempre foi o IBMista. Com isso, praticamente revimos o ciclo de vida do funcionário, desde o que a gente faz para atrair um candidato, a gestão da performance até a forma como ele aprende, que transcende a questão do aprendizado formal e tem como base o aprendizado contínuo”, explicou Luciana ao falar do case de transformação digital da IBM.

Toda a estratégia, segundo ela, foi pautada em três grandes pilares. O primeiro deles, o da cultura e da experiência, incluiu novas formas de trabalhar, novas tecnologias baseadas na melhor experiência para o funcionário, sempre pautado em ser mais transparente nas informações, dar autonomia para as pessoas e empoderá-las para a tomada de decisões. Outro pilar foi o foco na liderança, porque é o líder quem cria o ambiente que proporciona às pessoas dar o seu melhor.

“A gente reviu toda a nossa estratégia de liderança e colocou temas muito centrais para mudar o mindset do líder e dar condições para ele liderar de forma diferente. O foco foi muito grande na questão da resiliência, em como a gente olha para a saúde e a alimentação, como as pessoas se recuperam, como cuidam do mindset. Também abraçamos muitos conceitos de mindfulness para que a pessoa tenha consciência de que nunca vai aumentar o número de horas do dia, mas pode, olhando para si e cuidando de si, cuidar da sua performance e produzir muito mais feliz”, destacou Luciana.

Outras questões tiveram como foco: o ambiente seguro, criar ambientes onde as pessoas podem dar o melhor de si e se sentirem parte e incluídas, e, com isso, muito mais à vontade para compartilhar novas ideias; a diversidade e a inclusão, que são a base da inovação; e agilidade, transparência e confiança.

Mais um ponto importante, na estratégia de liderança, tem como objetivo fazer com que os líderes tomem decisões com base nos dados. “O dado permite que a gente decida sem baias e vieses, mostre realidades que sozinhos não conseguimos olhar só com o nosso instinto. Mas tudo isso tem de estar muito centrado no humano. A tecnologia deve ajudar para que você seja mais focado no humano. Esse é o valor da tecnologia: você ser melhor”, enfatizou.

Já o pilar de skills teve como base a ideia de que toda empresa precisa, e vai continuar precisando, transformar o perfil de conhecimento das pessoas para que elas sejam mais conectadas com os skills do futuro e com que os clientes precisam. Nesse mundo digital, as pessoas têm de estar abertas para aprender, porque o ciclo de vida de um conhecimento é cada vez menor. Porém, como ponderou Luciana, qualquer transformação parte da transformação das pessoas. “Se nós não estivermos abertos e entendermos o valor que isso tem, a gente não vai abraçar a causa.”

Reflexões

Na sua participação, Luiz refletiu como esses exemplos da Natura e IBM se traduzem para empresas de menor porte e de uma realidade diferente daquela vivida por organizações de estruturas tão representativas. O primeiro ponto, para ele, é o quanto a pandemia acelerou o processo de transformação digital e mudou a forma como a gente trabalha. Diferentemente de outras crises que fizeram com que as empresas segurassem seus investimentos em inovação, esta mostrou que, para sobreviver a ela, era preciso investir em tecnologia e na transformação digital. Entretanto, a forma como as organizações conduzem esse processo importa muito. Nunca se falou tanto em diversidade, por exemplo.

“Hoje não só o consumidor está empoderado”, lembrou Luiz. “Também o investidor/acionista e o colaborador, que não olha mais para o aspecto de remuneração – o conceito de marca empregadora embarca cada vez mais questões de responsabilidade social e a forma como a empresa se posiciona. Nesse contexto, movimentos como o capitalismo consciente ganham muita força, porque mostram modelos alternativos em que as empresas encaram os desafios do presente, mas olhando de forma a equilibrar a geração de valor entre todos os stakeholders.”

Ele falou da grande preocupação com a realidade do Brasil. “Quando olhamos para os relatórios do Fórum Econômico Mundial e as projeções da demanda de profissionais do futuro, a gente vê o descompasso enorme no nosso país. Para comprovar, é só refletir que, ao mesmo tempo em que há 14 milhões de desempregados, temos centenas de milhares de vagas em aberto na área de tecnologia, que não são preenchidas por falta de mão de obra qualificada. Isso traz preocupação de como o capital humano brasileiro vai se adaptar a essa realidade.”

Para Luiz, as organizações têm de ser protagonistas dessa mudança. Do mesmo jeito que o RH não pode delegar a agenda de transformação digital para a área de tecnologia exclusivamente, tem de se sentar à mesa para discutir como o processo vai ser feito, colocando sempre o ser humano no centro da inovação e transformação digital, a empresa tem um papel importante de muita responsabilidade e protagonismo na construção dessa mudança.

“A transformação vai ser tão profunda, que a gente pode ter um cenário de milhões de desempregados, pessoas que não vão ter espaço nesse novo mercado de trabalho. Obviamente, o estado tem um papel nesse processo, desde a educação básica, técnica até o ensino superior, mas a gente vê esse gap tão grande em relação ao que estado consegue fazer hoje e a demanda de um mercado cada vez mais competitivo e global, que as empresas não podem se limitar a criticar esse processo, elas têm de participar disso.”

Fonte: Assessoria de Comunicação ABRH-SP - 25 de Janeiro de 2021

Depoimentos

“A ABRH-SP atua como uma verdadeira usina geradora de inovações ao promover o compartilhamento de boas práticas de gestão e conceitos de RH entre os associados. Para nós da Sanofi, este trabalho é de enorme valor, pois nos ajuda a posicionar o RH de forma estratégica dentro da companhia.”
Pedro Pittella – Empresa SANOFIHead of Human Resources Sanofi Group Brazil
"Fazer parte da ABRH-SP está sendo muito bom, pois trouxe a oportunidade de acompanhar as novidades e trocar experiências com diversos executivos de RH, isto traz muito valor agregado"
Marcos Sousa - Empresa GOCILDiretor de RH e Jurídico na Gocil Segurança e Serviços
“Somos Associados ABRH-SP há um ano, as palestras que participamos na ABRH-SP tem nos ajudado a melhorar a gestão junto aos nossos colaboradores e entender que os mesmos são o centro para seguirmos em frente com a nossa companhia, temos muito carinho pela ABRH-SP, obrigado por tudo!”
João Paulo Lopes – Empresa MAZAGGerente de Recursos Humanos Agência Mazag

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