Liderança e influência: habilidades do futuro

Vivemos tempos inéditos, em que somos afetados por fatores externos, dos quais não podemos fugir, e em que a maioria das empresas precisa mudar para se adaptar e sobreviver. Apesar desse turbilhão e dos tantos desafios, é possível se aperfeiçoar e investir em fatores essenciais da gestão, que podem fazer a diferença.

Esse foi o tema do webinar Habilidades do Futuro: Liderança e Influência, realizado na manhã do último dia 12 pela Regional Noroeste Paulista da ABRH-SP. O primeiro evento online do ano promovido pela regional teve como palestrante Érica Custódia, coordenadora de Processos Acadêmicos e Cursos e professora de pós-graduação e MBAs na FIA, com as participações de Fernando Paiva e Fabíola Molina, respectivamente diretor e vice-presidente da Noroeste Paulista. Leia, a seguir, as principais reflexões feitas por Érica:

Sobre liderança

“Se a gente pensar na liderança com a visão de futuro, não aquela liderança comando e controle do passado, veremos que a essência dela tem tudo a ver com influência. Na definição de Kouzes e Posner (2003), trata-se da ‘arte de mobilizar os outros para que eles queiram lutar por aspirações compartilhadas’. Dentro da estrutura organizacional e das equipes, existe uma base de poder legítimo: o cargo. Esse cargo concede outras bases de poder (coercitivo, de recompensa, etc.), mas, no fundo, o que faz alguém olhar para o líder e pensar que vale a pena ouvi-lo, e estar ao lado dele nos momentos mais difíceis, é a confiança. De alguma forma, o líder tem de buscar essa integridade para conseguir mobilizar as pessoas.”

Sobre influência

“Ao olharmos uma definição de influência, como a ‘capacidade de direcionar o comportamento do outro para onde você deseja´ (Ferreira, 2019), observamos como as definições de liderança e influência são muito parecidas. Para conseguir desenvolver a liderança, é preciso usar algumas moedas a fim de gerar a influência, mas não são moedas tradicionais. Uma das principais é a confiança: a base de todas as formas de influência que não a coação’ (Hill, Lineack, 2011). Não estou obrigando as pessoas a fazerem as coisas, mas, querendo ou não, meu crachá, minha figura se impõem a tal ponto, que a pessoa precisa me escutar. Genuinamente, porém, ela só vai permanecer e ter a intenção de continuar na organização se tiver a confiança em mim como líder. A confiança é a junção da competência sobre aquilo que estou falando mais o caráter, que é saber se as minhas intenções estão no lugar certo.”

Como influenciar?

“O modelo de influência, de Cohen & Bradford (2012), apresenta alguns passos a serem seguidos para influenciar os outros. Cito três deles: alinhe os objetivos e prioridades, ainda mais nesse momento que estamos passando; assuma que todos são aliados potenciais; e identifique moedas relevantes (suas e dos outros) para conseguir aperfeiçoar o trato no dia a dia.

Existe um jeito prático de fazer isso, que é através da Comunicação Não-Violenta. Segundo Rosenberg (2006), faz sentido me comunicar em quatro etapas: Observação, Sentimentos, Necessidade e Pedido. Dou o exemplo do gestor que percebe as coisas escapando pelas mãos nesse momento de pandemia e está angustiado com a falta de controle sobre os colaboradores e os clientes. Primeiro, ele observa o que está acontecendo. Em seguida, pode expressar seus sentimentos para os colaboradores de uma forma muito madura, dizendo que tem a necessidade de saber a cada dia pelo menos sobre os clientes principais. Ele pode pedir para ser posicionado toda manhã se tem algo ‘pegando’ com aqueles clientes e fazer o pedido para que o colaborador o ajude com isso. Em vez de ficar cada vez mais angustiado com a situação toda e de vez em quando estourar com a equipe, ele para, pensa e faz algo mais planejado para gerar uma comunicação assertiva, por meio da qual consegue expressar e é transparente em relação ao que precisa, mas com todo o respeito.”

A pessoa certa para o lugar certo

“Uma boa gestão de pessoas tem três partes que contribuem para essa gestão: o RH representando a empresa, com processos bem estruturados e criteriosos desde o Recrutamento e Seleção até o desligamento do colaborador; o líder, que deve se amparar no profissional de Recursos Humanos para ter um respaldo mais técnico sobre o que está fazendo, mas que é, na prática, o gestor de pessoas no dia a dia; e o colaborador, e é preciso ver se esse colaborador tem a capacidade nesse momento de entregar aquilo que está sendo demandado pela empresa.

Além das ferramentas de assessment, é preciso que as áreas de gestão de pessoas digam, se a empresa está trabalhando com um modelo de competências, quais são as competências necessárias às funções para dar pistas de quais são as habilidades, competências e até características de personalidade, se for o caso, que fazem sentido para tentar ter a pessoa mais apropriada possível em um lugar que tenda a fazê-la florescer. Um ´complicômetro’ maior nesse cenário é que muitas vezes não estamos tendo muita clareza do que é, nesses ambientes de transição, uma função nova e das competências necessárias para ela.”

Colaboradores não aliados

“Quando se fala em colaboradores não aliados, muitas vezes falta ter uma conversa franca e de coração aberto para entender os objetivos desse colaborador e se estes podem se encontrar com os objetivos que a empresa demanda para, assim, fazer as conexões. Posso imaginar, apenas pela aparência, que ele não é um aliado, pois temos estilos e jeitos diferentes, mas preciso buscar esses pontos em comum. Se não encontrar nenhum, começo a ter dificuldades. Porém, o colaborador não precisa ser igual a mim para ser meu aliado, muito pelo contrário. É importante essa possibilidade de abrir a mente para dialogar.”

Fonte: Assessoria de Comunicação ABRH-SP (22 de Março de 2021)