Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages

Resiliência na hora da demissão

Desenvolvimento de comportamentos resilientes nos processos de demissão

 

Em um ano, 1,2 milhão de empregos com carteira assinada foram perdidos no país. A notícia é alarmante e faz nos depararmos com um dos processos mais dolorosos dentro das organizações: a demissão. Nesse ato, temos envolvidos os gestores, os demitidos e os sobreviventes que permanecem na organização.

 

Um olhar mais apurado pode revelar que a resiliência traz ricas possibilidades para o enfrentamento do elevado estresse nesse período – aqui ligado à sobrevivência pessoal e profissional de milhões. Na teoria da “Abordagem Resiliente”, que tem em seu eixo o desenvolvimento humano para o bem-estar por meio da resiliência, nós encontramos evidências de que pessoas que trabalham sua flexibilidade são as que se adaptam mais rapidamente às circunstâncias e sobrevivem às mudanças constantes, e que tais processos ocorrem de modo mais eficaz se as pessoas se perceberem apoiadas. O que nos levou a debater sobre: diante da atual vulnerabilidade dos empregos, e tendo o gestor como protagonista desse processo, pode ele criar um ambiente de proteção e apoio favorecendo o surgimento de comportamentos resilientes por parte de quem é apartado da organização (demitidos) e por quem permanece (sobreviventes)?

Sabido é que conduzir os processos de desligamentos com lisura e respeito, estar próximo da equipe, detectar lideranças negativas, identificar colaboradores engajados, favorecer o desenvolvimento profissional por meio de novos projetos que tirem a empresa da inércia pós-mudança são ações que podem fazer a diferença. Contudo, a maneira como os gestores extraem sentido de uma situação de crise e atribuem significado pode ser fundamental para a resiliência nesses contextos permeados de enormes incertezas e angústias.

 

Como subsídio, apresentamos cinco áreas da vida essenciais para o enfrentamento do estresse, contempladas na “Abordagem Resiliente”, e que acreditamos serem cruciais para que o gestor conduza o processo de demissão focado no incremento da resiliência:

 

  • Autocontrole – apresentar-se apto a administrar suas emoções diante da situação de estresse para discernir qual comportamento é adequado ao momento e a cada colaborador, seja ele o demitido ou o que permanece. O que muito prejudica nesses cenários é um gestor não controlado em suas emoções e com comportamentos extremados.
  • Autoconfiança – cultivar a convicção de ser capaz de solicitar, negociar, recorrer e utilizar todos os recursos que estão ao seu alcance para administrar a situação e de ser eficaz nas ações que precisa tomar diante de cada um dos envolvidos.
  • Análise de contexto – estar capacitado para identificar e perceber precisamente as causas, as relações e as implicações dos problemas, dos conflitos e das adversidades de todos os presentes nessa situação, em geral, muito tensa.
  • Conquistar e manter pessoas – ter amadurecido para se vincular a todos os envolvidos no processo sem receios ou medo de fracassos, favorecendo a formação de fortes redes de apoio e proteção. Inclusive em sua vida familiar na qual pode muito se nutrir nessas horas.
  • Empatia – comunicar com competência ao entender o outro e se fazer entender ao emitir mensagens que promovam interação e aproximação junto aos apartados da organização e aqueles que permanecem.

 

Outra questão que se apresenta é: e quem apoia o gestor envolvido nesses processos de fusões, aquisições ou reestruturações de seus quadros?

Nas organizações com uma área de RH disposta à inovação, criação de novos comportamentos e, essencialmente, a apoiar o protagonista desse processo – o gestor –, a implementação de uma metodologia pautada na resiliência pelo RH favorecerá todos quanto ao desenvolvimento de comportamentos resilientes para lidarem com essas situações de altíssimo estresse.

 

Concluímos que o desenvolvimento de comportamentos resilientes pelo gestor pode favorecer todos os envolvidos nessa situação altamente complicada. E que a área de RH pela sua atuação pode ser mais que ator. Pode vir a ser líder do processo como facilitadora das condições para mudanças de atitudes em demandas tão drásticas sobre a quais os envolvidos têm pouco controle.

 

Por George Barbosa e João Marcos Varella, facilitadores do Grupo de Estudos em Resiliência da ABRH-SP, e Monica Barbosa, integrante do mesmo grupo

 

Fonte: Jornal Estadão – 06/12/2015

Comentários

    Deixe uma Resposta

    QUER OBTER CONTEÚDO DE QUALIDADE COM INFORMAÇÃO ATUAL?