O mercado mudou de patamar — e o RH já está mudando junto. Os “resets” de 2026 não foram eventos isolados. A eliminação completa do RH na Bolt, o corte de 23% na divisão People da Uber, os ajustes em Meta e Amazon, as reestruturações mais moderadas na IKEA e os movimentos cautelosos de Stone, Mercado Livre e Nubank formam um padrão claro. São sinais fortes de que as empresas estão adotando uma nova forma de se organizar e de exercer controle.
Esse movimento ocorre em meio a uma situação econômica e política complexa. O avanço da Inteligência Artificial e a explosão da demanda por energia forçam as empresas de capital aberto a demonstrar maturidade. Quem não mostra resultados no curto prazo corre o risco de perder o capital que as financia. Em resposta, muitas trocaram a expansão pela busca radical por eficiência.
Para entender o que está acontecendo, duas ideias simples ajudam. Fligstein mostra que as organizações são arenas de disputa: grupos competem para impor suas regras e sua visão de como a empresa deve funcionar. Clegg completa: o poder circula por três caminhos — o poder direto das decisões (episódico), as regras e rotinas (disposicional – o RH está aqui) e as tecnologias e métricas (facilitativo – a IA está aqui). O que se enfraquece agora é o papel tradicional do RH como mediador e guardião de cultura. Em seu lugar, ganham força o poder da alta liderança e os sistemas baseados em dados e IA. Não se trata apenas de cortar custos. É uma reorganização do poder.
A pergunta central deixa de ser “como implantar uma mudança?” e passa a ser:
Como aproveitar o momento para consolidar o papel do RH como função estratégica?
Para reagir, três ações se impõem:
- Assumir a governança da IA – Cerca de 70% das iniciativas de IA são lideradas pela Tecnologia. O RH que não ocupar esse espaço tende a ser dissolvido, e não reinventado. Ao mesmo tempo, o RH é essencial para preservar uma abordagem humanística. Cabe a ele encontrar o equilíbrio entre a IA e a inteligência natural.
- Migrar de “headcount” para “skill count” – Em vez de contar cabeças, contar habilidades e organizar o trabalho em torno delas. É aqui que a IA ajuda: mapeia competências e acelera o redesenho do trabalho.
- Provar impacto com dados – O RH precisa demonstrar, com evidências, o valor que gera para o negócio.
No Brasil, a CLT e o custo das demissões atuam como freios. Os resets são mais graduais: a Stone demitiu cerca de 370 pessoas; o Nubank evitou cortes radicais. Isso dá um fôlego, mas não isenta as empresas. O sinal já chegou. A janela para reposicionar o RH de forma planejada está aberta agora.
As estruturas que ganham espaço apontam na mesma direção: organizações baseadas em habilidades, RH em rede, modelos aumentados por IA e estruturas federadas. Em todas elas, o RH deixa de ser apenas operacional e passa a desenhar o trabalho e a governar a mudança.
A maioria das organizações ainda opera de forma reativa. Pensamos a mudança melhor do que a sustentamos. Foresight não é adivinhar o futuro. É perceber sinais fracos, construir cenários e testar respostas antes que a tendência se consolide. Menos previsão e mais preparação.
Isso transforma a gestão da mudança em capacidade permanente. Modelos como ADKAR e Kotter continuam úteis, mas isoladamente resolvem apenas partes do problema. A sustentação depende de liderança presente, confiança e adoção real. Implementar não é transformar. Na prática, é preciso governar a mudança por fases, medir adoção e classificar cada iniciativa pelo risco antes de empilhá-la sobre times saturados. A fadiga de mudança já é risco operacional: 53% dos colaboradores se dizem sobrecarregados.
Há um risco que o entusiasmo com eficiência esconde. Ao desmontar os mecanismos de mediação e escuta, a organização fica mais ágil no curto prazo e mais frágil no médio. Indicadores frios de IA podem mascarar assédio, burnout e erosão cultural. O caso da Bolt é o alerta: concentração extrema de poder compromete a resiliência.
A pergunta que fica é simples e dura: estamos redesenhando o trabalho — ou apenas cortando quem o sustentava? A resposta está no próprio método: é preciso reformular o trabalho para atender às demandas do mercado. É exatamente para isso que servem o foresight e um sistema maduro de gestão de mudanças.
A mudança que geramos é proporcional à que aceitamos viver.
Fontes: Gartner; AIHR; Prosci; WEF; Fligstein e McAdam (2012); Clegg (1989); Godet (2007).
Carolina Crespo Z. da Costa: https://www.linkedin.com/in/carolina-crespo-z-da-costa/
Claudia Gamez Nuñez Miamura: https://www.linkedin.com/in/claudia-gamez-nu%C3%B1ez-miamura-8348449b/
Tatiana Koval: https://www.linkedin.com/in/kovaltatiana/
Paulo Matui: https://www.linkedin.com/in/paulo-matui-phd-89b38616/
