“Pressão não substitui estratégia. E medo nunca foi indicador de alta performance.” A reflexão de Patricia Pessoa Pousa, executiva de Recursos Humanos, doutora em Saúde Mental e membro do Comitê de Saúde da ABRH-SP, vem acompanhada de uma constatação: durante muitos anos, o ambiente corporativo conviveu com a ideia de que aumentar a pressão sobre as equipes seria uma forma eficaz de acelerar resultados. Além de evidências científicas acumuladas nas últimas décadas, que apontam na direção oposta, a especialista destaca a importância da NR-1, que segundo ela, não deve ser compreendida apenas como exigência regulatória. “A norma representa um convite às organizações para que revisitem seus modelos de gestão à luz das constatações científicas disponíveis. A prevenção dos riscos psicossociais, necessariamente, passa pela forma como o trabalho é concebido, organizado e liderado.”
A atualização da NR-1 trouxe maior visibilidade aos riscos psicossociais. No entanto, como observa Patricia Pousa, a discussão é anterior à norma brasileira. “Muito antes, a Organização Internacional do Trabalho (OIT), a Organização Mundial da Saúde (OMS), e mais recentemente a ISO 45003, já alertavam que a forma como o trabalho é organizado pode representar um importante fator de risco para a saúde dos trabalhadores”, pontua.
O debate, na visão da representante da ABRH-SP, não se detém na eliminação de metas. As organizações precisam de objetivos claros, indicadores consistentes e elevado desempenho para permanecerem competitivas. “A questão central é outra e se fixa na construção de sistemas de gestão capazes de gerar resultados sustentáveis sem transformar a pressão em ferramenta permanente de liderança.”
Para esse tema, a literatura científica oferece respostas importantes destacadas por Patricia Pousa.
Ela cita o modelo Job Demand-Control. Desenvolvido por Robert Karasek, demonstrou que demandas elevadas, quando associadas à baixa autonomia para decidir como realizar o trabalho, aumentam significativamente o estresse ocupacional e o risco de adoecimento.
“Na mesma direção, Johannes Siegrist, por meio do modelo Effort-Reward Imbalance, evidenciou que o desequilíbrio entre o elevado esforço exigido e o reconhecimento recebido favorece o desgaste emocional, reduz o engajamento e compromete tanto a saúde quanto o desempenho”, diz.
Mais recentemente, ressalta a especialista, o Job Demands-Resources Model (JD-R), de Arnold Bakker e Evangelia Demerouti, ampliou essa compreensão ao demonstrar que demandas elevadas não são necessariamente prejudiciais. Elas podem impulsionar crescimento, aprendizagem e inovação quando acompanhadas de recursos adequados, como autonomia, apoio da liderança, feedback, capacitação, reconhecimento e condições efetivas para a execução do trabalho.
“Neste ponto, é preciso fazer uma distinção. O problema não está na existência de metas desafiadoras, mas sim quando os objetivos deixam de considerar aspectos básicos da realidade organizacional, como recursos disponíveis, prioridades concorrentes, tempo, equipes, processos e capacidade operacional”, afirma.
Sob pressão excessiva, profissionais tendem a assumir menos riscos, reduzir a criatividade, evitar expor dificuldades, ocultar erros e trabalhar em estado permanente de alerta. Em vez de fortalecer a aprendizagem organizacional, instala-se uma cultura defensiva.
Para a especialista, mais do que questionar se uma meta foi atingida é importante considerar se era alcançável, de fato, nas condições oferecidas pela organização.
Patricia Pousa enumera algumas reflexões que podem apoiar esse processo: “a meta é desafiadora ou simplesmente inatingível?”, “os recursos necessários para alcançá-la estão disponíveis?”, “as prioridades são claras ou tudo é tratado como urgente?”, “as equipes possuem autonomia para decidir como executar o trabalho?”, “o reconhecimento acompanha o nível de esforço esperado?”, “os líderes recebem preparo para gerir desempenho sem transformar a pressão em prática cotidiana?”
De acordo com a representante da ABRH-SP, equilibrar desempenho e saúde mental não significa reduzir expectativas, mas construir ambientes capazes de sustentar resultados ao longo do tempo.
As organizações que melhor enfrentarão os desafios dos próximos anos provavelmente não serão aquelas que cobrarem mais de suas pessoas, pondera Patricia Pousa, “mas as que conseguirem alinhar metas ambiciosas, liderança qualificada, recursos adequados e relações de trabalho baseadas em confiança”.
Fonte: Assessoria de Comunicação da ABRH-SP (27, julho de 2026)
