Vemos um fenômeno se consolidando nas organizações: toda conversa que envolve desconforto, divergência ou emoção é classificada como uma “conversa difícil”. Dar feedback, alinhar expectativas, corrigir um comportamento, discordar de uma decisão, apontar um erro, todos migraram para essa categoria.
Se por um lado nunca tivemos tantos recursos tecnológicos para gerar uma comunicação prática, rápida e reduzir distâncias, por outro, nunca foi tão comum evitar ou adiar diálogos necessários. Assim como os músculos, aquilo que não é usado atrofia. Aos poucos, estamos reduzindo nosso repertório comunicativo e enfraquecendo habilidades essenciais que envolvem o falar e o escutar.
Vivemos um paradoxo.
A comunicação existe para nos aproximar, calibrar, expor divergências; portanto, é quando o diálogo surge que podemos resolver conflitos. Mas, por ser uma situação vista como arriscada, sensível e delicada, ou seja, difícil, a conversa que resolveria, some! E quando o diálogo desaparece, qualquer conversa será, de fato, difícil.
Vemos que talvez esteja exatamente aí a solução: a forma como as conversas são encaradas.
Será que essas conversas são realmente difíceis?
Ou estamos, na verdade, perdendo a capacidade de dialogar?
Grande parte dessas conversas evitadas faz parte da rotina de qualquer ambiente de trabalho saudável. São interações inerentes às relações profissionais e fundamentais para a construção de equipes colaborativas e orientadas para resultados. O desafio, portanto, talvez não esteja nas conversas em si, mas na forma como aprendemos ou deixamos de aprender a nos comunicar.
Muitos novos colaboradores estão chegando ao mercado de trabalho sem desenvolver habilidades básicas para expressar discordâncias com respeito, oferecer ou receber feedback, lidar com emoções, fazer perguntas difíceis, escutar com presença e interesse. Como consequência, qualquer interação acaba gerando desconforto, sendo percebida como uma ameaça; e a dificuldade só aumenta.
Somado a isso, esse cenário é reforçado pela cultura de muitas organizações, nas quais as conversas acontecem apenas quando existe um problema. A conversa com o líder acontece após um erro; o feedback aparece anualmente na avaliação de desempenho; e os conflitos são discutidos apenas quando já provocaram desgaste interpessoais. Com o tempo, qualquer convite para uma conversa passa a despertar medo e mecanismos de defesa. Não porque conversar seja, necessariamente, difícil, mas porque o diálogo deixou de ser uma prática cotidiana.
Isso não significa ignorar que existem conversas verdadeiramente sensíveis. Temas como desligamentos, denúncias de assédio ou discriminação, adoecimento, acidentes de
trabalho, luto, mudanças organizacionais profundas, falta de éticas e questões da diversidade e inclusão, exigem preparo e responsabilidade com comunicação consciente, inteligência emocional e relacional.
Nessas situações, boa intenção não basta. É necessário líderes capacitados para conduzir diálogos complexos com clareza e sensibilidade, apoiados por processos consistentes e por uma cultura organizacional comprometida com a dignidade das pessoas.
Entretanto, transformar toda interação desconfortável em uma “conversa difícil” acaba produzindo um efeito indesejado: normaliza-se a evitação do diálogo. E organizações que adiam conversas tendem a acumular conflitos, ampliar ruídos de comunicação e fragilizar as relações de confiança.
Construir uma Cultura de Comunicação exige atuação em três dimensões complementares:
● Fortalecer os colaboradores. Nenhuma técnica de comunicação será suficiente sem autoconhecimento e competências socioemocionais. Inteligência emocional, autorregulação, escuta ativa, empatia, assertividade, flexibilidade e abertura para dar e receber feedback são habilidades que permitem separar o problema da pessoa, acolher perspectivas diferentes e transformar divergências em oportunidades de aprendizado;
● Desenvolver a liderança. Durante muito tempo, formamos líderes para tomar decisões. Mas se liderar é comunicar constante e diariamente, precisamos prepará-los para saberem construir boas conversas quando: orienta, corrige, mas também reconhece; quando explica, pergunta, mas também escuta; ao contemplar suas necessidades e abrir acolhimento para as do time. Afinal, eles não esperam líderes perfeitos; mas que invistam tempo e disposição nessa relação.
● Construir ambiente organizacional orientado ao diálogo – Mesmo profissionais preparados e líderes conscientes encontrarão dificuldades para conduzir conversas, sendo elas confortáveis ou não, se estiverem inseridos em uma cultura marcada pelo medo. Cabe às organizações deixar claro que valoriza ambientes de segurança psicológica: disseminando a comunicação aberta e verdadeiramente assertiva em seus manifestos; e que as soft skills relacionadas ao fortalecimento das relações humanas são valorizadas dos cargos de liderança aos colaboradores. Podemos resumir propondo normalizar o diálogo como parte da cultura.
O maior desafio não está em aprender a conduzir conversas difíceis, mas recuperar o hábito das conversas necessárias. Afinal, empresas são feitas de pessoas, e essas se fortalecem por meio do diálogo.
Uma organização madura sabe transformar diálogos em rotinas do cotidiano. Quando colaboradores desenvolvem competências socioemocionais, líderes assumem seu papel como comunicadores e as organizações cultivam ambientes dirigidos ao diálogo, muitas das chamadas “conversas difíceis” deixam de existir.
Nossa proposta: que todos olhem a comunicação humana não como técnica para enfrentar conversas desconfortáveis, mas como a competência mais importante nas organizações para construir pontes.
