Effective organizations today are built around highly empowered teams, driven by a new model of management, and led by a breed of globally diverse leaders. They are “different by design.” More than 7,000 HR and business leaders from 130 countries responded to this year’s survey. From this research emerged 10 trends in organization design and culture; in learning, leadership, and workforce management; and within the HR function itself.
Notícias e Artigos
Entrevista com Donizetti Moretti
Donizetti Moretti destaca a importância do Engajamento
Braço direito do atual presidente da ABRH-SP, o Vice-Presidente Donizetti Moretti conversou conosco sobre tema de extrema importância para empresas de todos os portes: engajamento. A partir do ano que vem, quando a entidade será comandada por nova diretoria até 2018, ele estará à frente do Conselho Deliberativo da ABRH-SP, cargo para o qual foi recentemente eleito como presidente.
1) O engajamento está diretamente relacionado ao desempenho final da empresa? Explique.
Há uma correlação direta entre engajamento individual, das equipes e resultados organizacionais. A coordenação das expectativas profissionais individuais, integrada aos planos de ações, decorrente de um planejamento contínuo é fundamental para a sinergia organizacional. Entendo engajamento como ação mais ampla que desempenho.
2) De que forma se pode estimular o engajamento no ambiente corporativo? Cite os principais exemplos.
A Comunicação Constante e Sistemática na gestão das operações empresariais, entre líderes, equipes e profissionais, no acompanhamento das ações e seus resultados, incorporando contribuições individuais dos profissionais nos diferentes níveis organizacionais, propiciam as pré-condições para o estímulo ao engajamento.
Alguns exemplos: Reuniões periódicas com equipes, divulgação constante de resultados, objetivos e desdobramento de metas, escuta ativa aos profissionais da ‘linha de frente com os clientes’, celebração e reconhecimento de conquistas e resultados intermediários, integrados a um sistema estruturado de definição e acompanhamento conjunto, coletivo e individual de metas e resultados.
3) Como se mede engajamento?
Tenho preferência a considerar o resultado do engajamento naquele obtido por um conjunto de indicadores previamente definido e compartilhado entre todos na equipe, onde estão explicitados resultados operacionais, satisfação de clientes, financeiros, gestão de pessoas e sustentabilidade da organização, portanto com ênfases mutáveis conforme estratégias. Neste contexto, as expectativas dos acionistas, gestores, profissionais, clientes e sociedade devem estar contempladas. O grau de evolução nos indicadores e sua abrangência deve ser alinhado ao estágio de governança da organização e buscando a continuidade no aprimoramento.
Em outra forma, com um único índice, qualquer que seja sua magnitude e relevância, acentua-se o risco de avaliar engajamento por uma fórmula reducionista das amplas possibilidades de se considerar a excelência na administração empresarial e a satisfação de cada pessoa que opta por engajar-se à organização num momento profissional particular de carreira e vida pessoal, que não deve ser menor na busca dos fatores para engajamento.
4) É possível envolver pessoas de áreas muito distintas em uma atividade que os engaje? Como isso pode ser feito e que resultados isso traz?
Sem dúvida a resposta é afirmativa, com resultados superiores quando do envolvimento amplo e autêntico das pessoas, e não apenas nos momentos de crise, ainda que este pode ser estimulador temporal e com causa objetiva. Vários são os processos organizacionais já experimentados, além da comunicação aberta anteriormente citada, alguns exemplos são: equipes multifuncionais, por projeto, células de trabalho, liderança compartilhada por processo e conquista de um resultado/objetivo macro com ações.
São particularmente estimulantes os exemplos de resultado no engajamento dos cientistas das áreas de Pesquisa e Desenvolvimento envolvidos com profissionais de campo no atendimento ao cliente final, em trabalhos de inovação.
5) Empresas maiores geralmente possuem uma hierarquia bem definida e é mais difícil o presidente ou CEO que está no topo interagir com os demais colaboradores. De que forma esse líder pode manter sua equipe engajada?
Se adotamos hierarquia e estrutura organizacional como elementos necessários para facilitar a realização da atuação empresarial e o processo de tomada de decisões, e não, erroneamente, como fonte de poder personalista e centralizado, a interação profissional terá melhor fluidez, mesmo em grandes corporações complexas. A efetividade estará demonstrada nas decisões cotidianas, entre os gestores líderes, responsáveis conjuntos ao CEO, na demonstração de princípios e atitudes contínuas. De fato, estamos falando da construção da cultura organizacional, com avanços e retrocessos, que deve estar fundamentada em elementos de gestão perenes.
6) Diante da atual situação de crise econômica, de que forma uma equipe engajada pode ser eficiente?
Na identificação, conjunta, de oportunidades adjacentes, revisão de processos e novas alternativas discutidas na amplitude organizacional, entre equipes, de forma estruturada e sem deixar de considerar o efeito das decisões sobre a individualidade dos profissionais, aqueles que tanto se deseja na busca do elevado engajamento organizacional. Desconsiderar a pessoa no momento de crise é ação inibidora ao engajamento futuro desejado.
O Brasil requer um salto significativo de produtividade, que persistirá após o momento agudo desta crise econômica. Este fator, a produtividade no ambiente do trabalho, qualquer que seja o estágio de gestão, porte e segmento, pode ser elemento que propicie aos líderes de equipes darem causa à ação de engajamento contínuo entre pessoas, equipes e organizações. O catalisador é a oportunidade do ganho coletivo da empresa, e a sociedade brasileira, num país economicamente mais competitivo no futuro.
3 anos de Destaque
Presidente da ABRH-SP destaca iniciativas da associação no último triênio
O presidente da associação, Almiro dos Reis Neto, fala sobre sua gestão, planos pessoais e também sobre os desafios que os profissionais de Recursos Humanos terão nos próximos anos. Confira abaixo:
– Quais iniciativas poderias destacar ao longo de sua gestão à frente da ABRH-SP?
Ampliamos a atuação da ABRH no Estado de São Paulo com inauguração de duas regionais: uma em Sorocaba e outra intitulada de Metropolitana Oeste (que atende cidades como Barueri, Osasco, Jandira, Itapevi, Carapicuíba, Cotia, Santana de Parnaíba, Pirapora do Bom Jesus e Araçariguama). Isso tem feito o nosso número de associados crescer significativamente, alcançando este mês nossa meta de 4.000 associados, com um crescimento de cerca de 50% em relação a 2012. Junto às seis regionais, desenvolvemos novos grupos de estudos para levar conhecimento e aprendizado para mais profissionais. Em 2015 tivemos um total de 940 participantes nos grupos de estudo. Também podemos destacar o RH Conecta, fórum online que reuniu especialistas de renome para discutir temas de interesse dos gestores de pessoas. Recentemente assinamos um acordo de cooperação com a ONU para o projeto He for She (Eles por Elas), para o empoderamento das mulheres e equidade de oportunidades profissionais. Nosso Comitê Jurídico, Corhale, também se desenvolveu e entrou numa fase mais propositiva, não só analisando as leis em tramitação, como pensando e propondo novos projetos de leis ao Congresso. Deixo a ABRH em 31 de dezembro muito satisfeito com os resultados que esta diretoria conquistou. Atribuo o sucesso e evolução dos últimos três anos, principalmente, à escolha de bons colegas, diretores e gestores nas regionais, comprometidos com a ideia do voluntariado – em paralelo às funções que exercem em seus empregos – e dedicados a motivar e contribuir com a comunidade de RH de São Paulo.
– Quais são os seus planos pessoais para além da ABRH-SP?
Voltarei a me dedicar integralmente a minha consultoria, a Franquality, e continuarei dando aulas e pesquisando pelo MBA de Recursos Humanos da FGV. Planejo publicar também um novo livro baseado em minha experiência de projetos de transformação cultural.
– Na sua opinião, quais serão os principais desafios dos profissionais de Recursos Humanos para os próximos 2 anos e como enfrentá-los?
Sem dúvida, os dois próximos anos ainda serão muito difíceis para a economia. Pesquisas já estão indicando uma queda significativa do PIB, que implica em mais desemprego, e os profissionais de Recursos Humanos precisarão saber lidar com todas essas mudanças. É necessário sustentar uma visão de médio – longo prazo para ajustar a reestruturar a empresa a seus novos custos e, mais do que isso, encontrar maneiras criativas de reter, motivar e desenvolver as pessoas na empresa, criando alternativas para minimizar os impactos da economia. Acredito que inovação será um fator significativo para que as empresas superem esta difícil situação econômica e a área de RH terá um importante papel nesta transformação.
– Em relação à cultura organizacional das empresas, o que deve mudar e como os profissionais da área podem fazer para se adaptar?
Depois de trabalhar por décadas a capacitação de indivíduos e times, muitas empresas estão se dando conta de que também é estratégico trabalhar sua cultura para alinhar o comportamento coletivo da empresa à sua estratégia. De um lado, as empresas estão vendo que alguns traços de cultura que já contribuíram para os resultados históricos da empresa precisam ser alterados em vista do cenário competitivo e econômico atual. As lideranças têm que mostrar, na prática, novos comportamentos que podem contribuir para seus resultados futuros.
– Quais habilidades, na sua opinião, são imprescindíveis para um bom gestor de RH?
As habilidades e competências necessárias dependem do momento. Na atual situação de crise econômica, por exemplo, percebo que o mercado tem exigido profissionais que saibam analisar números e tomar decisões difíceis. Também é necessário que tenham uma visão sistêmica, interagindo com as áreas de negócio como a comercial e de vendas. Um bom gestor de RH precisa pensar na estratégia de médio/ longo prazo e conseguir influenciar seus colegas no sentido de antever oportunidades.
Também vale a pena mencionar que, nos últimos anos, a ABRH-SP tem dado o exemplo na formação de novas lideranças, sempre renovando parte de sua diretoria e trazendo novos Presidentes da Diretoria que, ao mesmo tempo, estão alinhados com nosso compromisso de contribuição efetiva para a comunidade, e trazem muita inovação para a Associação. A partir de 2016, a nova diretoria da ABRH-SP será liderada por Theunis Marinho (confira os eleitos aqui).
Desejo muito sucesso à nova Diretoria!
1 ano ABRH-SP SOROCABA
Na última semana, a ABRH-SP Sorocaba completou um ano desde o seu lançamento. Em bate-papo com Daniele Matos, Vice-Diretora da regional, além de destacar o que deu certo, ela também revelou novidades para o ano que vem. Confira!
1) Quantos associados a ABRH-SP conquistou em um ano?
Desde que a ABRH Sorocaba chegou nós passamos de 15 para um total de 139 associados (entre estudantes, PF e PJ). Isso significa mais de 300 pessoas da nossa região acreditando no nosso trabalho e aproveitando os benefícios de ser associado da ABRH Sorocaba. Um agradecimento especial a todos vocês associados!
2) Quais foram os grupos de estudos criados pela regional e quais temas foram discutidos ao longo deste ano?
Em 2014 trabalhamos dois temas nos grupos de estudos: “Estratégias de Atração e Retenção de Talentos” e “Tendências em Educação Corporativa”. O sucesso foi tão grande que estamos lançando 06 novos grupos para 2016: “Coaching”, “Consultoria Interna”, “Relações Trabalhistas”, “Jogos e Dinâmicas de Grupo”, “Programa de Estágio” e novamente o tema “Estratégias de Atração e Retenção de Talentos”. As inscrições já estão abertas e as vagas são limitadas. Interessados devem entrar em contato com Elaine Martins via e-mail [email protected] ou no telefone (19) 3294-3307.
3) O que deu certo na gestão de 2015 e como a regional tem sido recebida pelas empresas e profissionais de Sorocaba?
Acreditamos que uma série de fatores foram cruciais para que pudéssemos levar à região eventos, discussões, conhecimento e palestrantes de altíssima qualidade, entre eles: 1) Um time de Diretores voluntários extremamente engajados e dedicados à causa da ABRH; 2) Parcerias fortes que acreditaram no nosso sonho e permitiram a realização do mesmo, como os patrocinadores, apoiadores, facilitadores e palestrantes que compartilharam seus conhecimentos, entre outros; 3) Receptividade muito positiva das empresas, grupos de RH e profissionais de RH da região, que nos incentivaram e participaram em peso (quase 1000 pessoas!) das 16 ações que promovemos, entre eventos, palestras e grupos de estudos.
4) Quais são os planos da ABRH-SP Sorocaba para 2016?
Estamos em fase de planejamento e fortalecimento do nosso time e queremos continuar trazendo conteúdo de qualidade e temas relevantes para discussão na nossa região. Nosso sonho e nossa vontade de fazer a diferença não tem limites, aguardem novidades!
5) Para finalizar, mensagem de agradecimento:
Queremos agradecer pelo apoio, confiança e participação de todos! Foi um ano de muitas conquistas e realizações e queremos continuar trazendo o melhor para toda a região!
O segredo por trás do sucesso
*Entrevista com Edna Bedani, Vice-Presidente de Conhecimento e Aprendizado da ABRH-SP
Como ser bem-sucedido na carreira?
Geralmente, quando se olha pessoas bem-sucedidas não se enxerga que existe muita busca, estudos, luta, dedicação, persistência, inúmeros aprendizados e até falhas por trás disso, afinal aprendemos muito com nossos erros. Podemos associar a trajetória do sucesso tal qual a analogia da ilusão do iceberg, segundo a qual só vemos o que está na superfície, o Sucesso, e não conseguimos ver a trajetória realizada para chegar lá e para sustentá-lo. O sucesso é resultado de uma série de fatores que podemos aprender, desenvolver, exercitar e melhorar. Dois deles são o autoconhecimento e ter autocontrole de nossas emoções, saber administrá-las diante do inesperado, competência característica de um profissional que realmente se conhece, ou seja, resiliente.
Como a resiliência pode se tornar um caminho para o sucesso profissional?
Sendo a resiliência originada por um conjunto de fatores como: autoconhecimento, autocontrole, empatia, autoconfiança dentre outros, ou seja, de comportamentos resilientes, estes fortalecem o indivíduo em sua atuação cotidiana, gerando condições de proteção ao indivíduo e permitem relacionar de forma positiva com as adversidades cotidianas, aprender com elas e superá-las. Estes são fundamentados no autoconhecimento, no autocontrole, na flexibilidade, e no alcance da realização pessoal máxima, fatores que norteiam o caminho para o sucesso profissional.
Como aplicar a resiliência ao dia a dia?
Uma forma simples e fácil é praticar o autoconhecimento (para saber o que te incomoda e o que te deixa feliz) o autocontrole e a flexibilidade sempre! Alguns métodos ajudam na promoção de um ambiente resiliente, propício ao sucesso profissional e pessoal: promover a autoconsciência, busca da eficácia nas ações propostas, incentivar o trabalho colaborativo, buscar constantemente os aspectos positivos nas situações e a satisfação no ambiente profissional.
Dois anos do Grupo Líderes de RH
Entrevista Guilherme Cavalieri: dois anos do Grupo Líderes de RH
Idealizado por Donizetti Moretti, vice-presidente da ABRH-SP, o Grupo Líderes de RH completa aniversário de dois anos no próximo mês de novembro. Em entrevista, o diretor de Relacionamento com Associados da ABRH-SP Guilherme Cavalieri falou das vantagens e objetivos dele.
Por qual motivo o grupo foi criado?
O grupo surgiu depois que identificamos que muitos estavam chegando a posições mais elevadas dentro das empresas sem possuir networking suficiente para o cargo. Queremos profissionais que ocupem nível hierárquico abaixo dos VPs de RH para oferecer-lhes a possibilidade de se exporem, se desenvolverem junto a outros líderes.
Com que frequência o grupo se encontra e quais temas já foram discutidos?
As reuniões ocorrem mensalmente na sede da ABRH-SP e os temas são definidos sempre na reunião anterior. Há, inclusive, espaço para especialistas convidados como, por exemplo, os que tivemos ao longo deste um ano: o consultor expert em conflitos de gerações Sidnei Oliveira, a relações públicas pós-graduada em Liderança Viviane Mansi, e a Doutora em Sociologia das Organizações e Mestre em Antropologia do Consumo Carmen Migueles. Foram discutidos temas como “Encontros de Gerações”, “Storytelling para estratégias de engajamento”, “Lideranças Competitivas – Gestão da Mudança” entre outros.
Quantas pessoas fazem parte do grupo?
Atualmente, possui 38 participantes, mas sempre se renovando e abrindo espaço para novos participantes. Além dos encontros presenciais, o grupo possui interação ativa através de redes de contato (whatasapp, e-mail etc).
Quem pode participar do grupo Líderes em RH?
A empresa ou o profissional interessado deve se filiar à ABRH-SP e este grupo é específico para gerentes sêniores e diretores de RH, que reportem diretamente para os VPs. Interessados devem entrar enviar o currículo para [email protected] ou entrar em contato no telefone (11) 5505-0545.
Atrair, reter, desenvolver e reconhecer pessoas
A gestão por competências como forma de engajamento dos colaboradores, elevar os resultados e fortalecer a identidade organizacional.
Sua empresa já adota a gestão por competências como forma de atrair, reter, desenvolver e reconhecer seus profissionais, elevar os resultados do negócio e fortalecer a identidade e competências organizacionais?
As Avaliações de Desempenho e Competências, que particularmente prefiro chamar de Programa de Melhorias, sempre representaram um excelente investimento para a valorização das pessoas e das organizações, mas atualmente elas estão tornando-se ainda mais necessárias, quase como uma esperança para empresas que buscam efetivamente a meritocracia como forma de alavancar seus resultados e não pretendem se afundar diante do cenário de retração representado ultimamente pelos indicadores econômicos.
Pesquisas recentes apresentadas durante o CONARH-2015 apontam que o resultado da produtividade na indústria brasileira é praticamente o mesmo há duas décadas, com crescimentos incrementais. Em outra leitura, podemos considerar praticamente nulos todos os avanços tecnológicos conquistados até então.
Por outro lado, embora tenha havido redução no número de novas contratações, os jovens recém-contratados pelas organizações causam impactos e até mesmo algumas transformações nas culturas, por mais conservadoras que estas sejam.
Apesar da estabilidade financeira e a segurança representarem fatores decisivos no momento de escolher a empresa ideal para construir uma carreira, atualmente esta realidade já é outra. Os Líderes de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) estão percebendo que os colaboradores em suas organizações estão em busca de experiências mais significativas para as suas vidas e carreiras, quase que nesta ordem. Procuram um lugar onde possam aprender constantemente e sejam desafiados, buscam projetos ou programas inovadores que permitam manter o equilíbrio de sua vida pessoal e profissional.
Nesse cenário as startups buscam esses talentos com o intuito de desenvolverem neles espírito empreendedor, de forma cada vez mais livre das “amarras” de estruturas organizacionais complexas e, na maioria das vezes, engessadas.
E por falar em talentos, as organizações se apropriaram desta palavra para descreverem pessoas que tem perceptível potencial de realização e que, através de seus resultados são reconhecidas como tal, entregando aquilo que é previamente esperado.
Partindo desse pressuposto, um talento é aquele que tem seu valor reconhecido por meio de suas realizações ou tem características de comportamento, em outras palavras competências, que influenciam outros para atingirem as realizações.
Sabemos que talentos existem e estão em sua organização e fora dela. A questão que se coloca aqui não é se a pessoa tem talento, mas de qual talento precisamos em nossa organização? A questão é identificar quais resultados ou comportamentos estamos buscando para, então, identificarmos pessoas que possuam esses talentos.
O que vimos em geral são processos que não permitem a clara identificação, o desenvolvimento individual e a retenção no longo prazo e que permita compensar os investimentos realizados ao longo de todo processo de desenvolvimento.
Se o Empresário acompanhar as novas tendências do mercado e atentar aos mais novos integrantes da organização, ele entenderá que o caminho mais adequado para esta adaptação é através de programas de valorização do colaborador, a começar pelas avaliações de desempenho e competências. As empresas que não apostam nessa estratégia tendem a ter um alto turnover, o que ocasiona um efeito perverso em diversos custos, muitas vezes invisíveis, sendo o mais relevante deles, pela nossa experiência, a não perpetuação das competências e perda do conhecimento da organização, além dos elevados gastos com processos de identificação e desenvolvimento de novos talentos.
Mesmo que os custos em contratação e treinamento possam não gerar um grande impacto negativo, as empresas precisam pensar na reputação que estão criando. Muitos consumidores e parceiros também podem crer que o turnover implica queda na qualidade da entrega do produto ou serviço e podem perder a confiança no desempenho da organização. Um DHO com estratégias de gestão de pessoas poderá resolver esses problemas, permitindo ganhos de eficiência e competitividade.
A avaliação de desempenho trará resultados positivos ao longo prazo
Apesar das diferentes formas de avaliação gerarem diferentes resultados no curto e médio prazo, no longo prazo todas se convertem para um único valor positivo.
O primeiro passo para iniciar a implementação da avaliação de desempenho é criar um plano estruturado de longa duração com continuidade. A avaliação de desempenho exige um investimento que somente dará resultados após aplicação recorrente ao longo de alguns anos.
Talvez a empresa somente perceba os resultados positivos dos esforços dos seus colaboradores a partir de um ano após a implementação do processo de avaliação de desempenho.
Também a longo prazo é uma relação em que todos ganham porque as ferramentas utilizadas no processo de avaliação de desempenho permitem direcionar as iniciativas de desenvolvimento para cada colaborador, garantindo que todos estejam sempre atualizados sobre o seu desempenho, além de serem desafiados de maneiras diferentes após cada encontro de feedback.
Os resultados são colaboradores entusiasmados com o avanço de seus resultados, esperando alcançar as expectativas da empresa para atingir as suas próprias metas individuais. Ou seja, cria-se uma cultura de autodesenvolvimento em que cada um passa a ser dono e responsável pela sua carreira, identificado com a cultura da organização, aliando sempre seus interesses e objetivos com os da empresa.
A avaliação de desempenho, em conjunto com um planejamento de carreira que apoie cada colaborador em sua jornada de autodesenvolvimento, meritocracia, participação nos resultados ou qualquer modo de bonificação, também podem conciliar trabalho e recompensa. O cumprimento de objetivos estará apoiado em uma expectativa de reconhecimento real e o colaborador estará mais engajado e motivado na realização dos objetivos comuns.
Por isso, mesmo que a empresa precise planejar-se financeiramente para criar sistemas de recompensa, o ciclo se completa quando o colaborador, trabalhando em busca de seus próprios objetivos alinhados aos os objetivos da empresa, alcança resultados e permite taxas de retorno muito maiores e perenes.
Como funciona a avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem por objetivo principal incentivar o colaborador a atuar em alinhamento aos objetivos da organização, através de programas de incentivo e valorização.
Consequentemente os seus esforços contribuiriam efetivamente em gerar resultados à empresa, além de reduzir o turnover. Cada organização deve estabelecer diferentes metas e objetivos, alinhados sempre com a sua estratégia de longo prazo, para conseguir futuramente, analisar os resultados concretos que foram atingidos. Contudo, os objetivos mais comuns de um bom processo de avaliação de desempenho são:
- Ajustar o perfil do colaborador ao local de trabalho que ele mais se identifica;
- Aperfeiçoar os talentos do colaborador;
- Indicar se o colaborador tem as qualificações e competências exigidas pelo cargo;
- Indica o colaborador com potencial para promoções e sucessão;
- Subsidiar a decisão em crescimentos verticais e horizontais;
- Diagnosticar necessidades de desenvolvimento;
- Demonstrar evolução dos colaboradores;
- Gerar motivação e satisfação no trabalho;
- Subsidiar decisões de desligamentos.
Através de um questionário online e confidencial enviado aos respondentes, superiores, pares, subordinados e outros colaboradores da organização, diversas perguntas são respondidas sobre a conduta do colaborador que está sendo avaliado.
A avaliação de desempenho é válida para qualquer colaborador da empresa, independente do cargo que exerça desde que esteja atuando na empresa pelo menos há seis meses.
Existem muitos métodos de avaliação de desempenho, métodos tradicionais, subjetivos, avaliação 360º, avaliação por competências, avaliação por resultados, entretanto, todos eles buscam demonstrar em relação a cada colaborador:
- O que eu devo fazer;
- Quão bem eu estou fazendo;
- Quais são os meus pontos fortes e quais desenvolver;
- Como posso melhorar meu trabalho e contribuir mais.
Independentemente da forma que irão proceder com a execução das avaliações de desempenho, três pontos são extremamente relevantes e devem fazer parte da agenda de qualquer empresa;
- Construir e consolidar uma cultura de meritocracia;
- Manter o programa ativo durante todo o período de vigência, inclusive através da comunicação interna.
- Dissociar, se não todo, pelo menos parcialmente de programas de remuneração;
É uma aposta segura, sem a possibilidade de criar um cenário negativo!
Carlos Prado Consultor RH e Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas FIA – USP 2009/2010
ABRHvagas completa um ano
Há um ano, a ABRH-SP lançava em parceria com a Elancers o ABRH Vagas, mais um benefício para associados e não associados desfrutarem. Em especial, para os profissionais que estão em busca de emprego e também para os que buscam novos funcionários qualificados. Confira mini-entrevista com Guilherme Cavalieri, Diretor de Relacionamento com Associados da ABRH-SP sobre o recurso.
Quais as vantagens do portal ABRH Vagas?
É uma oportunidade muito interessante para empresas e profissionais que buscam recolocação no mercado de trabalho, principalmente, para os profissionais de RH. Além do cadastro de currículos ser gratuito para pessoa física, o site tem uma penetração muito grande para representantes de empresas que queiram recrutar profissionais para seleções, mas neste caso é cobrada uma taxa bastante acessível.
O serviço é exclusivo para os profissionais de Recursos Humanos?
Não, o portal divulga vagas de qualquer natureza. Representantes de empresas que trabalham na área de gestão de pessoas podem contratar o serviço e aproveitar desse benefício para encontrar o perfil mais próximo de profissional que buscam para as seleções. O banco de dados do site possui mais de 6, 9 milhões de currículos cadastrados, dentre os quais mais de 220 mil são de profissionais da área de Recursos Humanos só no estado de São Paulo.
Em um ano de serviço, quais mudanças foram observadas?
Neste momento em que a economia passa por recessão, muitos estão em transição de carreira ou buscando recolocação. Em um ano, o nosso banco de currículos total aumentou mais de 10%: de 6,2 milhões para 6,9 milhões. Na área de Recursos Humanos, o número não foi tão expressivo: de 211 mil para 223 mil.
Seminário de Comunicação Interna
Acontece no dia 22 de setembro, no Espaço Cinema do Centro Cultural Banco do Brasil – CCBB (Rua Álvares Penteado, 112 – Centro – São Paulo), a partir das 8h30,o seminário tem como tema A Comunicação Interna e sua contribuição para a geração de valor para as grandes organizações, com a participação das empresas AccorHotels, Embraer, Bosch, NET, Santander e Embratel.
O evento contará com a participação dos executivos de comunicação das empresas. que apresentarão cases de comunicação interna, buscando destacar a importância do engajamento. O seminário é uma realização da Mega Brasil Comunicação com apoio institucional da Centro Cultural Banco do Brasil, Abracom, Conrerp 2ª Região e ABRH-SP, e divulgação da Jornal da Comunicação Corporativa, Jornalistas&Cia e Rádio Mega Brasil.
O seminário
O evento foi dividido em duas partes, a primeira pela manhã, teremos a exposição de duas pesquisas, uma feita com exclusividade para o evento, pela Cristina Panella Planejamento e Pesquisa, sobre A Comunicação Interna e sua contribuição para a geração de valor para as grandes organizações, com comentaristas de Izolda Cremonine, professora da ESPM, e Daniela Diniz, diretora de redação das revistas Você RH e Você S/A. E uma outra internacional, do IBM Institute, que aborda a questão do conflito de gerações dentro das organizações.
O período da manhã será fechado com uma apresentação de Elói Zanetti, conselheiro da Aberje, sobre experiências que podem ser realizadas nas organizações com vistas a implementar um maior nível de engajamento das pessoas.
Já na parte da tarde, os trabalhos serão direcionados para a prática, com a apresentações de cases de setores diversos com foco na comunicação interna, com todos destacando a importância do engajamento.
As inscrições já estão abertas e podem ser realizadas pelo site do evento: http://www.megabrasil.com.br/Seminario2015/.Outras informações, entre em contato com 11 5576-5600 ou email [email protected].
VOCÊ NA ABRH-SP
VOCÊ NA ABRH-SP
Ana Bandeira
Supervisora de Recursos Humanos na Ametek do Brasil Ltda
.
A importância da resiliência em tempos de crise
*Entrevista com Edna Bedani, diretora de Conhecimento e Aprendizado da ABRH-SP
Como a resiliência pode ser útil em tempos de crise?
Em meio ao cenário econômico atual com as incertezas políticas e econômicas que estamos vivendo, somado aos seus impactos nas organizações, todo profissional – independentemente da posição que ocupe – precisa utilizar e/ou desenvolver a resiliência, que é a capacidade de enfrentar situações difíceis e adversidades da vida, superá-las, aprendendo e se fortalecendo com as mesmas, com rápida capacidade de recuperação. Os bons profissionais, sejam líderes ou não, apresentam esta habilidade.
Como identificar um profissional resiliente?
A resiliência pode ser identificada por meio de cinco características: 1) positividade – conseguem identificar oportunidades em meio a situações de crise ou perigo; 2) foco – se concentram nas metas sem desviar de seus objetivos; 3) flexibilidade – conseguem enxergar outras soluções que podem levá-las ao mesmo objetivo final; 4) organização – conseguem se estruturar em meio ao caos e sabem priorizar demandas; 5) proatividade – possuem iniciativa e atitude.
Como fazer com que sua equipe também se mantenha resiliente em meio à crise?
Em um momento como este, é imprescindível ao líder conhecer muito bem e identificar as diferenças pessoais dos membros de sua equipe, valorizando, reconhecendo e, inclusive, aproveitando para aprender com aqueles que possuem facilidade e disposição para enfrentar as dificuldades e se mantêm focados nas metas e resultados esperados pela empresa. Para os que têm dificuldade de enxergar e lidar com esses momentos difíceis com positividade, é necessário criar estratégias protetivas como programas de orientação, capacitação e desenvolvimento que permitam aprendizado, amadurecimento e evolução individual.
Isto significa que a resiliência é competência que pode ser desenvolvida. Qual seria sua mensagem para os gestores e colaboradoras de empresas?
Uma excelente notícia é que a resiliência pode ser desenvolvida. Aproveitem esses momentos difíceis e instáveis para se reinventarem, criar soluções, transformando o momento em uma oportunidade de inovação, aprendizado, crescimento pessoal e organizacional.
RH Conecta – Carreira: Dicas de recrutamento e seleção
Os processos de recrutamento e seleção estão mudando. As avaliações estão mais inteligentes. Diante de tais transformações, os profissionais de Recursos Humanos precisam se preparar. “Com um candidato mais atuante, o RH não pode se contentar e se limitar a avaliar um currículo e aplicar uma dinâmica, é necessário se atualizar, se apoderar de novas ferramentas e tecnologias”, declara Fabiola Lencastre, sócia-diretora da Feeta RH e vice-presidente suplente da regional ABRH-SP Campinas.
Ainda segundo Fabiola, os jogos empresariais estão em alta. Essa e outras inovações são tema da palestra “Dicas – acelere sua carreira”, que diretora apresenta no Fórum online RH Conecta, no ar durante todo o mês de junho.
Para saber mais sobre outros assuntos variados distribuídos nos eixos de Comunidade de RH, Gestão, Técnico, Carreira e Boas Práticas, assista às 60 palestras drops, de curta duração de até sete minutos, e dezesseis magnas, com duração de 30 minutos, disponíveis 24 horas por dia.
Os pacotes das palestras magnas variam de 144 reais a 560 reais para não associados, e de 72 reais a 280 reais para filiados à ABRH-SP. Mais informações disponíveis pelo link https://goo.gl/Wqf12Z .
O Fórum online RH Conecta sedia também uma feira de negócios virtual com um ambiente de exposição completo, da recepção, passando pelas palestras e conferências, aos pavilhões e estandes. Neles, empresas divulgam sua marca, seus produtos, serviços e conteúdos para profissionais de Recursos Humanos interessados em novidades do mercado. Acesse: www.rhconecta.com.br
Precisa de Ajuda? Fale Conosco!