Nova diretoria executiva definiu o Planejamento Estratégico para os próximos três anos
No final de novembro, a nova diretoria executiva da ABRH-SP, que toma posse no início de janeiro, participou do workshop de Planejamento Estratégico em que foi feito o alinhamento de objetivos e definido o plano de ação para o triênio 2016-2018. A atividade teve a consultoria da Kaiser Associates, que nos últimos anos tem sido parceira da ABRH-SP na elaboração do planejamento estratégico.
Participaram do workshop Theunis Marinho e Lilian Guimarães, respectivamente presidente e vice-presidente da ABRH-SP, os diretores executivos Carlos Silva, Edna Bedani, Edna Goldoni, Guilherme Cavalieri, João Furlan e Luiz Drouet, as gerentes executivas Roberta Nunes Barbosa e Vânia de Faria, além do novo presidente do Conselho Deliberativo Donizetti Moretti.
Durante dois dias de atividades, os participantes estabeleceram a visão da Associação em 2018 – Ser a Associação de RH mais representativa, influente e respeitada em Gestão de Pessoas no Estado de São Paulo e referência no Brasil –, discutiram os obstáculos para sua realização e definiram o plano de ação por áreas: Associados e Presença Regional; Serviços aos Profissionais de RH; Referência na Comunidade de RH; Influência nas Políticas Públicas; Governança e Gestão; e Recursos e Sustentabilidade.
Além das atividades habituais da Associação, o plano propõe ações inovadoras que serão divulgadas após o planejamento financeiro. O acompanhamento da execução do Plano de Ação deverá ser realizado mensal e trimestralmente por meio de um processo de detalhamento, monitoramento e controle.
Missão e Valores
A ABRH-SP tem como Missão:
Valorizar e desenvolver pessoas e organizações para a evolução da sociedade brasileira.
ABRH-Brasil premia a ABRH-SP pela excelência na gestão e os resultados do CORHALE
Como parte das comemorações dos seus 50 anos, a ABRH-Brasil elaborou o projeto de Reconhecimento da Gestão das seccionais pelo trabalho realizado e pelo engrandecimento da marca ABRH, premiando-as em duas categorias: Excelência na Gestão e Grandes Ideias, Bons Resultados.
O trabalho do CORHALE – Comitê RH de Apoio Legislativo da ABRH-SP foi reconhecido na categoria Grandes Ideias, Bons Resultados, reservada para projetos inovadores que trouxeram excelentes resultados para a seccional e muitas vezes para todo o Sistema ABRH, levando em consideração os quatro pilares da entidade: representatividade, associatividade, visibilidade e sustentabilidade.
Já na categoria Excelência na Gestão, a ABRH-SP foi premiada por Informações e Conhecimento. A escolha se baseou em indicadores como os resultados da FAG, ferramenta criada pela ABRH-Brasil para acompanhar a gestão das seccionais.
A entrega da premiação aconteceu no dia 27 de novembro durante o jantar de confraternização das ABRHs realizado na cidade do Rio de Janeiro.
O CORHALE
Criado pela ABRH-SP em 2008 com o apoio da ABRH-Brasil, o CORHALE analisa projetos de lei em tramitação nas esferas legislativas (federal, estadual e municipal), decretos e portarias, e propõe alterações ou aditivos nos projetos em andamento por meio de notas técnicas enviadas aos seus autores e relatores. Desde 2014, o comitê também conta com a Subcomissão Propositiva para elaborar projetos e anteprojetos com foco no aperfeiçoamento da legislação e na inovação da relação capital-trabalho.
Na Schneider Electric, a sustentabilidade faz parte do DNA da empresa
Em tempos de COP-21, a Conferência da ONU sobre Mudanças Climáticas realizada em Paris, vale a pena falar de exemplos de empresas que incorporaram de fato a sustentabilidade no seu DNA. Uma delas é a Schneider Electric, reconhecida como a nona empresa mais sustentável do mundo. A participação do RH na forma como os colaboradores vivenciam esse valor e o ativismo da empresa na COP-21 são os temas desta entrevista com a vice-presidente de RH para a América do Sul, a francesa Mai-Lan Nguyen. Veja a seguir:
GP – Há alguns anos a empresa promoveu uma transformação importante passando de líder em distribuição elétrica a especialista em gestão de energia. Como essa mudança foi incorporada pelos colaboradores? MN – A sustentabilidade passou a ser o centro da estratégia da Schneider Electric a partir de uma extensa análise de megatendências promovida pela companhia entre 2008 e 2009. Essa mudança foi liderada pelo nosso CEO global Jean-Pascal Tricoire, um líder carismático e visionário. Veio dele a reflexão de que para evoluir na abordagem do tema, para ir além de um belo discurso, a Schneider Electric precisaria investir em educação e colocar a sua experiência e conhecimento a serviço de soluções para os principais dilemas do planeta. O papel da liderança nesses momentos é fundamental e isso fica bem claro na Schneider Brasil, que se tornou protagonista no tema. Temos a liderança – não só a presidente – engajada no tema; cascateamento de mensagem por meio de fóruns e treinamentos; temos metas e programas de sustentabilidade próprios e até um instituto, que promove o voluntariado e desenvolve nos nossos colaboradores algumas competências. Nós sentimos, não só dizemos, que a sustentabilidade hoje faz parte do nosso DNA, somos reconhecidos como a 9ª empresa mais sustentável do mundo e esta é definitivamente uma vantagem competitiva na atração e retenção de talentos.
GP – Como o RH vivencia a sustentabilidade?
MN – O RH tem um papel fundamental: ao mesmo tempo em que trabalhamos, por exemplo, para aumentar o percentual de mulheres no pipeline de talentos ou aumentar o índice de engajamento, nós também ajudamos as demais áreas a desenvolver as competências e preencher os gaps para que outras metas, como aumentar a participação de alguns produtos mais verdes ou reduzir nossas emissões, sejam atingidas. Acreditamos que uma cultura de alta performance é construída com alinhamento total aos valores da empresa e tendo as pessoas certas e as ferramentas e os processos adequados. Nosso objetivo é fazer com que as pessoas sejam reconhecidas como os melhores profissionais em sua indústria, aumentando sua empregabilidade.
GP – Qual é a participação da empresa na COP-21? E qual o impacto dessa participação para o público interno?MN – Nosso CEO global, Jean-Pascal Tricoire, sempre diz que nós não somos otimistas nem pessimistas em relação ao clima; nós somos ativistas. Por isso, nós participamos ativamente da COP-21, a maior e mais importante conferência de clima, em duas frentes: uma global, na qual, novamente liderada pelo nosso CEO, assumimos compromissos para contribuir com a redução das emissões; e também uma local, buscando levar um novo olhar para acelerar a transição para uma economia de baixo carbono para o Brasil e os demais países da América do Sul. Há mais de cinco anos, nós começamos a falar sobre desenvolvimento sustentável e não é só porque a sustentabilidade está ligada ao nosso negócio. Ao criar raízes nos países onde temos operações, não podemos permanecer calados aos impactos inerentes ao crescimento demográfico e à industrialização. E é desse desejo de contribuir para a criação de nações e cidades mais sustentáveis, com mais qualidade de vida para os seus cidadãos, que nasceu um estudo exclusivo, que apresentamos, durante a COP-21, para os nossos stakeholders, incluindo, claro, os colaboradores. Tudo começa dentro de casa. Em outubro, durante a Learning Week, a nossa semana voltada totalmente a treinamento e desenvolvimento, fizemos uma sessão especial sobre a COP-21, transmitida para todo o país. Nós temos uma rede social interna onde reforçamos nossas mensagens, trocamos informações, deixamos espaço aberto para dúvidas e promovemos, por exemplo, dinâmicas. Que funcionário não sente orgulho de ter a empresa participando de discussões importantes e propondo melhorias? Não se sente mais motivado ao entender que o seu trabalho, a tecnologia que vende, pode ajudar a combater o aquecimento global, o maior desafio da nossa geração?
GP – Quais práticas de RH da Schneider são determinantes para a estratégia da empresa? MN – A transformação da Schneider também passa pelo RH, cuja visão é a de promover uma cultura de alta performance por meio de práticas, como Feedback, Performance Management, Talent Management e Empowerment. Isso quer dizer que nós, como RH, damos suporte para que o gestor e o funcionário construam juntos um plano e uma estratégia de desenvolvimento coerentes com os objetivos da empresa e de carreira de cada um. Acreditamos em um modelo baseado nos 3 Es, isto é, Experiência (70%), Exposição (20%) e Educação (10%). Nosso funcionário conta com líderes preparados para apoiá-lo, mais de 25 mil cursos de e-learning a sua disposição, uma Universidade Corporativa com 14 academias e desafios no país e até no exterior. Cabe a ele ser mais determinado e proativo em relação à própria carreira e desenvolvimento.
Fonte: Jornal Estadão – 13/12/2015
Donizetti Moretti destaca a importância do Engajamento
Braço direito do atual presidente da ABRH-SP, o Vice-Presidente Donizetti Moretti conversou conosco sobre tema de extrema importância para empresas de todos os portes: engajamento. A partir do ano que vem, quando a entidade será comandada por nova diretoria até 2018, ele estará à frente do Conselho Deliberativo da ABRH-SP, cargo para o qual foi recentemente eleito como presidente.
1) O engajamento está diretamente relacionado ao desempenho final da empresa? Explique.
Há uma correlação direta entre engajamento individual, das equipes e resultados organizacionais. A coordenação das expectativas profissionais individuais, integrada aos planos de ações, decorrente de um planejamento contínuo é fundamental para a sinergia organizacional. Entendo engajamento como ação mais ampla que desempenho.
2) De que forma se pode estimular o engajamento no ambiente corporativo? Cite os principais exemplos.
A Comunicação Constante e Sistemática na gestão das operações empresariais, entre líderes, equipes e profissionais, no acompanhamento das ações e seus resultados, incorporando contribuições individuais dos profissionais nos diferentes níveis organizacionais, propiciam as pré-condições para o estímulo ao engajamento.
Alguns exemplos: Reuniões periódicas com equipes, divulgação constante de resultados, objetivos e desdobramento de metas, escuta ativa aos profissionais da ‘linha de frente com os clientes’, celebração e reconhecimento de conquistas e resultados intermediários, integrados a um sistema estruturado de definição e acompanhamento conjunto, coletivo e individual de metas e resultados.
3) Como se mede engajamento?
Tenho preferência a considerar o resultado do engajamento naquele obtido por um conjunto de indicadores previamente definido e compartilhado entre todos na equipe, onde estão explicitados resultados operacionais, satisfação de clientes, financeiros, gestão de pessoas e sustentabilidade da organização, portanto com ênfases mutáveis conforme estratégias. Neste contexto, as expectativas dos acionistas, gestores, profissionais, clientes e sociedade devem estar contempladas. O grau de evolução nos indicadores e sua abrangência deve ser alinhado ao estágio de governança da organização e buscando a continuidade no aprimoramento.
Em outra forma, com um único índice, qualquer que seja sua magnitude e relevância, acentua-se o risco de avaliar engajamento por uma fórmula reducionista das amplas possibilidades de se considerar a excelência na administração empresarial e a satisfação de cada pessoa que opta por engajar-se à organização num momento profissional particular de carreira e vida pessoal, que não deve ser menor na busca dos fatores para engajamento.
4) É possível envolver pessoas de áreas muito distintas em uma atividade que os engaje? Como isso pode ser feito e que resultados isso traz?
Sem dúvida a resposta é afirmativa, com resultados superiores quando do envolvimento amplo e autêntico das pessoas, e não apenas nos momentos de crise, ainda que este pode ser estimulador temporal e com causa objetiva. Vários são os processos organizacionais já experimentados, além da comunicação aberta anteriormente citada, alguns exemplos são: equipes multifuncionais, por projeto, células de trabalho, liderança compartilhada por processo e conquista de um resultado/objetivo macro com ações.
São particularmente estimulantes os exemplos de resultado no engajamento dos cientistas das áreas de Pesquisa e Desenvolvimento envolvidos com profissionais de campo no atendimento ao cliente final, em trabalhos de inovação.
5) Empresas maiores geralmente possuem uma hierarquia bem definida e é mais difícil o presidente ou CEO que está no topo interagir com os demais colaboradores. De que forma esse líder pode manter sua equipe engajada?
Se adotamos hierarquia e estrutura organizacional como elementos necessários para facilitar a realização da atuação empresarial e o processo de tomada de decisões, e não, erroneamente, como fonte de poder personalista e centralizado, a interação profissional terá melhor fluidez, mesmo em grandes corporações complexas. A efetividade estará demonstrada nas decisões cotidianas, entre os gestores líderes, responsáveis conjuntos ao CEO, na demonstração de princípios e atitudes contínuas. De fato, estamos falando da construção da cultura organizacional, com avanços e retrocessos, que deve estar fundamentada em elementos de gestão perenes.
6) Diante da atual situação de crise econômica, de que forma uma equipe engajada pode ser eficiente?
Na identificação, conjunta, de oportunidades adjacentes, revisão de processos e novas alternativas discutidas na amplitude organizacional, entre equipes, de forma estruturada e sem deixar de considerar o efeito das decisões sobre a individualidade dos profissionais, aqueles que tanto se deseja na busca do elevado engajamento organizacional. Desconsiderar a pessoa no momento de crise é ação inibidora ao engajamento futuro desejado.
O Brasil requer um salto significativo de produtividade, que persistirá após o momento agudo desta crise econômica. Este fator, a produtividade no ambiente do trabalho, qualquer que seja o estágio de gestão, porte e segmento, pode ser elemento que propicie aos líderes de equipes darem causa à ação de engajamento contínuo entre pessoas, equipes e organizações. O catalisador é a oportunidade do ganho coletivo da empresa, e a sociedade brasileira, num país economicamente mais competitivo no futuro.
Desenvolvimento de comportamentos resilientes nos processos de demissão
Em um ano, 1,2 milhão de empregos com carteira assinada foram perdidos no país. A notícia é alarmante e faz nos depararmos com um dos processos mais dolorosos dentro das organizações: a demissão. Nesse ato, temos envolvidos os gestores, os demitidos e os sobreviventes que permanecem na organização.
Um olhar mais apurado pode revelar que a resiliência traz ricas possibilidades para o enfrentamento do elevado estresse nesse período – aqui ligado à sobrevivência pessoal e profissional de milhões. Na teoria da “Abordagem Resiliente”, que tem em seu eixo o desenvolvimento humano para o bem-estar por meio da resiliência, nós encontramos evidências de que pessoas que trabalham sua flexibilidade são as que se adaptam mais rapidamente às circunstâncias e sobrevivem às mudanças constantes, e que tais processos ocorrem de modo mais eficaz se as pessoas se perceberem apoiadas. O que nos levou a debater sobre: diante da atual vulnerabilidade dos empregos, e tendo o gestor como protagonista desse processo, pode ele criar um ambiente de proteção e apoio favorecendo o surgimento de comportamentos resilientes por parte de quem é apartado da organização (demitidos) e por quem permanece (sobreviventes)?
Sabido é que conduzir os processos de desligamentos com lisura e respeito, estar próximo da equipe, detectar lideranças negativas, identificar colaboradores engajados, favorecer o desenvolvimento profissional por meio de novos projetos que tirem a empresa da inércia pós-mudança são ações que podem fazer a diferença. Contudo, a maneira como os gestores extraem sentido de uma situação de crise e atribuem significado pode ser fundamental para a resiliência nesses contextos permeados de enormes incertezas e angústias.
Como subsídio, apresentamos cinco áreas da vida essenciais para o enfrentamento do estresse, contempladas na “Abordagem Resiliente”, e que acreditamos serem cruciais para que o gestor conduza o processo de demissão focado no incremento da resiliência:
Autocontrole – apresentar-se apto a administrar suas emoções diante da situação de estresse para discernir qual comportamento é adequado ao momento e a cada colaborador, seja ele o demitido ou o que permanece. O que muito prejudica nesses cenários é um gestor não controlado em suas emoções e com comportamentos extremados.
Autoconfiança – cultivar a convicção de ser capaz de solicitar, negociar, recorrer e utilizar todos os recursos que estão ao seu alcance para administrar a situação e de ser eficaz nas ações que precisa tomar diante de cada um dos envolvidos.
Análise de contexto – estar capacitado para identificar e perceber precisamente as causas, as relações e as implicações dos problemas, dos conflitos e das adversidades de todos os presentes nessa situação, em geral, muito tensa.
Conquistar e manter pessoas – ter amadurecido para se vincular a todos os envolvidos no processo sem receios ou medo de fracassos, favorecendo a formação de fortes redes de apoio e proteção. Inclusive em sua vida familiar na qual pode muito se nutrir nessas horas.
Empatia – comunicar com competência ao entender o outro e se fazer entender ao emitir mensagens que promovam interação e aproximação junto aos apartados da organização e aqueles que permanecem.
Outra questão que se apresenta é: e quem apoia o gestor envolvido nesses processos de fusões, aquisições ou reestruturações de seus quadros?
Nas organizações com uma área de RH disposta à inovação, criação de novos comportamentos e, essencialmente, a apoiar o protagonista desse processo – o gestor –, a implementação de uma metodologia pautada na resiliência pelo RH favorecerá todos quanto ao desenvolvimento de comportamentos resilientes para lidarem com essas situações de altíssimo estresse.
Concluímos que o desenvolvimento de comportamentos resilientes pelo gestor pode favorecer todos os envolvidos nessa situação altamente complicada. E que a área de RH pela sua atuação pode ser mais que ator. Pode vir a ser líder do processo como facilitadora das condições para mudanças de atitudes em demandas tão drásticas sobre a quais os envolvidos têm pouco controle.
Por George Barbosa e João Marcos Varella, facilitadores do Grupo de Estudos em Resiliência da ABRH-SP, e Monica Barbosa, integrante do mesmo grupo
Ex-presidente da ABRH-SP, Elaine Saad é a nova presidente da ABRH-Brasil
Em 27 de novembro, a ABRH-Brasil realizou as eleições para definir suas lideranças para o triênio 2016-2018. Elaine Saad foi eleita presidente da Diretoria Executiva. Atualmente, ela é vice-presidente de Leyla Nascimento, que, em dezembro, encerra seu segundo mandato à frente da associação e, em janeiro de 2016, passa a ocupar a presidência do Conselho Deliberativo.
Durante três anos, Elaine estará no comando da ABRH-Brasil tendo a seu lado Daviane Chemin, atual presidente da ABRH-PR, como vice-presidente e Wagner Brunini na vice-presidência Administrativo-Financeira.
Tanto os líderes da Diretoria Executiva como os integrantes dos Conselhos Deliberativo, Consultivo e Fiscal foram eleitos pelos presidentes das 22 seccionais da associação distribuídas pelo país.
Ex-presidente da ABRH-SP, entre 2008 e 2009, Elaine pretende estabelecer uma relação estreita com a entidade paulista: “A nossa gestão tem como mote ‘Influência e Ação’. Só vamos conseguir atingir essa ambição com a participação de todas as seccionais da ABRH. E a ABRH-SP é fundamental nesse processo, não só pelo tamanho do mercado que representa, mas também por exercer uma ampla influência no interior do Estado. Só com a profunda participação do RH de São Paulo, e sua presença nas discussões, teremos amplitude para influenciar a forma de agir dos gestores de pessoas”.
Além de Elaine e Brunini, que também presidiu a ABRH-SP entre 2010 e 2012, São Paulo estará representado no Conselho Fiscal da Brasil com as participações de Cleo Carneiro e Walter Sigollo, ex-presidentes executivos da seccional paulista, e Felipe Westin, ex-presidente do Conselho Deliberativo. Além de Theunis Marinho, presidente eleito da ABRH-SP para o próximo triênio, no Conselho Consultivo.
CONARH
Uma das parcerias mais bem-sucedidas da ABRH-Brasil com a ABRH-SP é a realização em conjunto do CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas na capital paulista. Para a próxima edição do evento, agendada para o período de 15 a 18 de agosto no Transamerica Expo Center, as entidades liberaram preços promocionais até o final deste mês.
Integrantes dos Conselhos Deliberativo e Fiscal eleitos para o triênio 2016-2018 tomaram posse na última quarta
Os atuais integrantes dos Conselhos Deliberativo e Fiscal da ABRH-SP fizeram sua última reunião na quarta passada, ocasião em que também assinaram o termo de posse os conselheiros e os membros da diretoria executiva eleitos para os próximos três anos. Todos os eleitos assumem seus cargos na primeira quinzena de 2016.
Conforme estabelecido no estatuto vigente, durante a reunião foram escolhidos presidente, vice-presidente e secretário do novo Conselho Deliberativo. A eleição para presidente teve duas candidaturas – algo inédito na história recente da entidade. Concorreram ao cargo Donizetti Tadeu Moretti, atual vice-presidente da diretoria executiva, e Fernando Lima, diretor da Regional Metropolitana Oeste da Associação, ambos voluntários com longa história de dedicação à ABRH-SP.
Para que acontecesse da forma mais democrática possível, a eleição foi realizada com o uso de cédulas e sob a fiscalização e o acompanhamento do conselheiro vitalício José Augusto Minarelli. Ao final, Moretti foi eleito. “Espero contribuir para que o grupo de conselheiros continue fazendo um bom trabalho”, ele disse, já antecipando que pretende propor a modernização e atualização do estatuto a fim de que algumas questões possam ser aprimoradas.
Candidatos únicos e individuais às posições de vice-presidente e secretária, os conselheiros César Gomes e Ana Maria de Freitas também foram eleitos. Ambos têm em seus currículos muitos anos de dedicação à causa associativa e à ABRH-SP.
Atual presidente do Conselho Deliberativo e presidente da diretoria executiva a partir do próximo ano, Theunis Marinho destacou as práticas de governança corporativa da entidade e o processo saudável e democrático da eleição realizada entre os conselheiros.
Na sequência da reunião, o presidente executivo Almiro dos Reis Neto apresentou um resumo da gestão que se encerra agora no final de 2015. Segundo ele, quase tudo o que foi planejado e proposto no início do mandato, em 2013, foi executado, a exemplo de algumas realizações como o crescimento da base associativa, a inauguração de duas novas Regionais (Metropolitana Oeste e Sorocaba) e a ampliação dos serviços para os associados e profissionais de Recursos Humanos.
Empresas precisam entender que a igualdade de gênero e raça é boa para os negócios e a sociedade
Recentemente, a ABRH-SP firmou um memorando de entendimento com a ONU Mulheres, entidade das Nações Unidas para a Igualdade de Gênero e o Empoderamento das Mulheres, que estabelece diferentes áreas de cooperação, como promover oficinas para sensibilizar os gestores de RH sobre temas como a importância da igualdade de gêneros para os negócios. Na entrevista a seguir, Nadine Gasman, representante do Escritório da ONU Mulheres no Brasil, fala sobre esse acordo de cooperação e sobre os obstáculos que ainda precisam ser vencidos para uma real equidade de gêneros no país.
GP – De acordo com dados da PNAD divulgados recentemente, as mulheres brasileiras recebem, em média, 74,5% do rendimento dos homens. Esse número evoluiu muito pouco em relação à pesquisa anterior. O que tem de ser feito de fato para haja equidade salarial?
NG – As empresas têm de atuar para que seja quebrado o “teto de vidro”, corrigindo a desigualdade salarial, apoiando as mulheres para ascensão profissional, criando ambientes e mecanismos inclusivos para que as trabalhadoras não tenham de fazer a dura opção entre vida pessoal e profissional. A ONU Mulheres e o Pacto Global desenvolveram a plataforma “Princípios de Empoderamento das Mulheres”, composta por sete passos que as empresas têm de dar para promover mudanças exitosas dentro das corporações e influenciar positivamente cadeia de fornecimento, setor de negócio e comunidade. É importante que as empresas entendam que a igualdade de gênero e raça é boa para os negócios e para a sociedade. É esta a liderança que as companhias precisam assumir. É inadmissível que, por exemplo, uma trabalhadora negra receba, em média, 300% do que um trabalhador branco.
GP – Em pleno século 21, quais os preconceitos ainda enfrentados pelas mulheres no âmbito do trabalho?
NG – As mulheres ousaram questionar escalas de valores de renúncia familiar e do mercado no momento em que afirmaram o seu desejo de atuar nessas duas frentes. São reações o preconceito e as pressões para que abrissem mão de uma área ou outra. E, felizmente, percebemos que a pressão das mulheres tem sido maior e obrigado as famílias e as empresas a negociar, repensar matrizes de funcionamento e se reorganizar. Embora gerações de mulheres tenham se sacrificado e nem mesmo tenham tido a chance de desfrutar melhores condições, percebemos que hoje novos arranjos têm sido possíveis para que elas possam se desenvolver pessoal e profissionalmente sem ter de abrir mão da sua satisfação. Isso passa, sobretudo, em novas relações com homens em que eles devem assumir as tarefas de cuidado.
GP –Como convencer as empresas de que a igualdade de rendimentos e oportunidades para as mulheres traz mais ganhos para os negócios? E como entidades como a ABRH-SP podem ajudar nesse processo?
NG – É preciso que as empresas assumam o papel de enfrentar o núcleo gerador e mantenedor das desigualdades. No Brasil, as mulheres têm mais anos de estudo do que os homens, mas ainda são menos remuneradas em torno de 30%. A situação se apresenta de maneira mais cruel, quando incluída a dimensão racial. Em 2010, o Perfil Racial, Social e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil, traçado pelo Instituto Ethos, revelou que a presença de negros e negras está concentrada na posição operacional (31%), reduzindo-se na medida em que os postos e os salários se tornam mais valorosos: 13% na gerência e 5% nas diretorias. Para as mulheres negras, a situação se torna mais perversa: apenas 0,5% nas posições executivas. Isso é um escândalo. Ainda recaem sobre as mulheres os cuidados com filhas e filhos, pessoas idosas e enfermas, além de toda a administração da vida doméstica. No mundo, a participação política alcança 25% e, no Brasil, as parlamentares são 11% do Congresso Nacional. Urge novo pacto entre Estados e sociedades que realmente elimine as desigualdades e reestabeleça novas práticas políticas, econômicas e sociais. Pela ONU Mulheres, enxergamos estes próximos 15 anos como janela de oportunidade para enfrentar as desigualdades e a nossa proposta objetiva é “Por um planeta 50-50 em 2030: um passo decisivo pela igualdade de gênero”. A liderança de Recursos Humanos é chave para a agenda de atração, retenção e promoção de pessoas, enfim gestão de pessoas e transformação cultural e de competências da liderança. A ABRH-SP é uma referência para essas discussões e estudos sobre gestão de pessoas, e trabalha em rede com a ABRH-Brasil e a ABRH de vários Estados.
GP – O que a ONU Mulheres espera do memorando de entendimento firmado com a ABRH-SP?
NG– Estamos confiantes de que, a partir da nossa parceria, a ABRH-SP incorpore internamente a perspectiva de gênero na sua relação com colaboradoras e colaboradores, assuma liderança em favor da igualdade de gênero junto a associados e fornecedores e seja influente no seu setor. Enxergamos a ABRH-SP como uma aliada do movimento ElesPorElas (HeForShe) que encoraje mais empresas a adotarem os Princípios de Empoderamento das Mulheres. A ABRH-SP tem potencial de colaborar para as transformações que o mercado de trabalho brasileiro necessita para que a igualdade seja reconhecida como um catalisador de crescimento para as empresas e para a pessoas. É por meio do diálogo com lideranças industriais, oficinas para sensibilizar gestoras e gestores de RH que a ABRH-SP pode colaborar para que a igualdade de gênero e raça seja uma realidade no Brasil em 15 anos.
GP – Qual o balanço do movimento HeForShe no Brasil?
NG– O Brasil conta com 19 mil adesões, 4% do total das adesões mundiais que hoje somam 504 mil. Os homens brasileiros estão assumindo posição pública em defesa dos direitos de mulheres e meninas e refletindo sobre o próprio papel. Empresários e dirigentes de empresas, artistas, jogadores de futebol, torcidas, políticos, caminhoneiros, cidadãos comuns estão entendendo que precisam fazer parte da mudança que o mundo precisa. Como diz a embaixadora global da ONU Mulheres, Emma Watson: “Se não você, quem? Se não agora, quando?”
Presidente da ABRH-SP destaca iniciativas da associação no último triênio
O presidente da associação, Almiro dos Reis Neto, fala sobre sua gestão, planos pessoais e também sobre os desafios que os profissionais de Recursos Humanos terão nos próximos anos. Confira abaixo:
– Quais iniciativas poderias destacar ao longo de sua gestão à frente da ABRH-SP?
Ampliamos a atuação da ABRH no Estado de São Paulo com inauguração de duas regionais: uma em Sorocaba e outra intitulada de Metropolitana Oeste (que atende cidades como Barueri, Osasco, Jandira, Itapevi, Carapicuíba, Cotia, Santana de Parnaíba, Pirapora do Bom Jesus e Araçariguama). Isso tem feito o nosso número de associados crescer significativamente, alcançando este mês nossa meta de 4.000 associados, com um crescimento de cerca de 50% em relação a 2012. Junto às seis regionais, desenvolvemos novos grupos de estudos para levar conhecimento e aprendizado para mais profissionais. Em 2015 tivemos um total de 940 participantes nos grupos de estudo. Também podemos destacar o RH Conecta, fórum online que reuniu especialistas de renome para discutir temas de interesse dos gestores de pessoas. Recentemente assinamos um acordo de cooperação com a ONU para o projeto He for She (Eles por Elas), para o empoderamento das mulheres e equidade de oportunidades profissionais. Nosso Comitê Jurídico, Corhale, também se desenvolveu e entrou numa fase mais propositiva, não só analisando as leis em tramitação, como pensando e propondo novos projetos de leis ao Congresso. Deixo a ABRH em 31 de dezembro muito satisfeito com os resultados que esta diretoria conquistou. Atribuo o sucesso e evolução dos últimos três anos, principalmente, à escolha de bons colegas, diretores e gestores nas regionais, comprometidos com a ideia do voluntariado – em paralelo às funções que exercem em seus empregos – e dedicados a motivar e contribuir com a comunidade de RH de São Paulo.
– Quais são os seus planos pessoais para além da ABRH-SP?
Voltarei a me dedicar integralmente a minha consultoria, a Franquality, e continuarei dando aulas e pesquisando pelo MBA de Recursos Humanos da FGV. Planejo publicar também um novo livro baseado em minha experiência de projetos de transformação cultural.
– Na sua opinião, quais serão os principais desafios dos profissionais de Recursos Humanos para os próximos 2 anos e como enfrentá-los?
Sem dúvida, os dois próximos anos ainda serão muito difíceis para a economia. Pesquisas já estão indicando uma queda significativa do PIB, que implica em mais desemprego, e os profissionais de Recursos Humanos precisarão saber lidar com todas essas mudanças. É necessário sustentar uma visão de médio – longo prazo para ajustar a reestruturar a empresa a seus novos custos e, mais do que isso, encontrar maneiras criativas de reter, motivar e desenvolver as pessoas na empresa, criando alternativas para minimizar os impactos da economia. Acredito que inovação será um fator significativo para que as empresas superem esta difícil situação econômica e a área de RH terá um importante papel nesta transformação.
– Em relação à cultura organizacional das empresas, o que deve mudar e como os profissionais da área podem fazer para se adaptar?
Depois de trabalhar por décadas a capacitação de indivíduos e times, muitas empresas estão se dando conta de que também é estratégico trabalhar sua cultura para alinhar o comportamento coletivo da empresa à sua estratégia. De um lado, as empresas estão vendo que alguns traços de cultura que já contribuíram para os resultados históricos da empresa precisam ser alterados em vista do cenário competitivo e econômico atual. As lideranças têm que mostrar, na prática, novos comportamentos que podem contribuir para seus resultados futuros.
– Quais habilidades, na sua opinião, são imprescindíveis para um bom gestor de RH?
As habilidades e competências necessárias dependem do momento. Na atual situação de crise econômica, por exemplo, percebo que o mercado tem exigido profissionais que saibam analisar números e tomar decisões difíceis. Também é necessário que tenham uma visão sistêmica, interagindo com as áreas de negócio como a comercial e de vendas. Um bom gestor de RH precisa pensar na estratégia de médio/ longo prazo e conseguir influenciar seus colegas no sentido de antever oportunidades.
Também vale a pena mencionar que, nos últimos anos, a ABRH-SP tem dado o exemplo na formação de novas lideranças, sempre renovando parte de sua diretoria e trazendo novos Presidentes da Diretoria que, ao mesmo tempo, estão alinhados com nosso compromisso de contribuição efetiva para a comunidade, e trazem muita inovação para a Associação. A partir de 2016, a nova diretoria da ABRH-SP será liderada por Theunis Marinho (confira os eleitos aqui).
Número crescente de ações trabalhistas preocupa você?
Na última edição da revista VocêRH (outubro/novembro de 2015), a reportagem “Menos empregos, mais ações” faz um alerta assustador: o número de funcionários que entram na Justiça contra seus empregadores deve dobrar em 2015. De acordo com a reportagem, só no primeiro semestre deste ano o número de ações trabalhistas recebidas pelo Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região, responsável pelos casos do Estado de São Paulo, já era superior ao registrado no decorrer dos dois anos anteriores.
O tema, que é cada vez mais estratégico para as empresas e seus profissionais de Recursos Humanos, está na pauta do CORHALE – Comitê RH de Apoio Legislativo, grupo mantido pela ABRH-SP com o apoio da ABRH-Brasil. Saiba mais em www.corhale.org.br
Focar no potencial e aprimorar retenção e desenvolvimento são os fatores de sucesso da Edenred
Na última quarta, a ABRH-SP encerrou a programação de eventos deste ano na sede com a apresentação do case da Edenred sobre Avaliação de Resultados x Desenvolvimento e Reconhecimento de Pessoas pelo diretor de RH da empresa José Ricardo Amaro. Presente em 42 países, onde emprega mais de 6 mil colaboradores, a Endered é reconhecida pelas práticas de gestão de pessoas no Brasil, país que é responsável por 45% do volume de negócios da empresa no mundo.
Amaro não deixou de falar dos modelos de home office, de investimento em qualidade de vida e bem-estar, e de reconhecimento e mérito na área comercial, que são uma referência na área de Recursos Humanos, mas destacou as mudanças feitas desde que chegou à empresa há cerca de um ano e meio. “Temos procurado implementar a cultura da meritocracia e sido mais críticos na definição de metas. Também adotamos um modelo mais simples e objetivo de competências”, assinalou.
Segundo ele, com base em um estudo de Harvard, a Edenred Brasil adotou como fatores chaves de sucesso se cercar dos melhores e, portanto, focar no potencial, aprimorar retenção e aprimorar o desenvolvimento. Esses três fatores foram bastante enfatizados por Amaro na apresentação.
Oriundo da área de auditoria, ele também destacou o que a Edenred tem feito para medir a efetividade das práticas e programas da área. “Nós criamos o Dashboard de RH, que é um painel de controle para justificar e tangibilizar os investimentos em Recursos Humanos”, explicou. Na área de promoção à saúde, bem-estar e qualidade de vida, por exemplo, a preocupação é a de monitorar a sinistralidade; nas operações de RH é a de diminuir a quantidade de horas extras; já na atração, um dos indicadores medidos é o tempo de preenchimento de uma vaga, e assim por diante.
CONARH 2016
A agenda de eventos do ano da ABRH-SP chegou ao fim, mas as possibilidades de desenvolvimento com condições especiais para os profissionais de Recursos Humanos continuam abertas. Até o dia 31/12, as inscrições para o CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas têm valores convidativos: R$ 2.388,00 para associados da ABRH-SP; e R$ 3.343,20 para não associados.
Principal evento de gestão de pessoas da América Latina, o CONARH tem sua 42ª edição agendada para o período de 15 a 18 de agosto no Transamerica Expo Center, na capital paulista.
Temporada 2016 dos Grupos de Estudos terá novos temas e mais benefícios para os participantes
“Foi de grande valia participar dos Grupos de Estudos da ABRH-SP. Além de contarmos com uma ótima estrutura, tivemos a possibilidade de interagir com profissionais da área a fim de ampliar o conhecimento e aquecer o nosso network.” Foi assim que a associada Fernanda Felix Pires avaliou a sua participação no Coaching 1, que assim como os demais grupos encerrou suas atividades neste mês.
Fernanda ressaltou ainda o trabalho das facilitadoras. “Tivemos o apoio e a orientação de duas grandes profissionais (Cássia Verginia e Lidia Pagni) para vivenciarmos ali não apenas um Grupo de Estudos, mas o desbravar do conhecimento, a potencialização das relações humanas e o incentivo ao desenvolvimento.”
Ao todo, 940 associados participaram dos cerca de 40 grupos abertos no início do ano na sede, em São Paulo, e pelas Regionais Baixada Santista, Campinas, Metropolitana Oeste, Sorocaba e Ribeirão Preto sobre os mais variados temas, como Liderança e Sucessão, Resiliência, Gestão de Carreira, Consultoria Interna, entre outros. Em razão da procura, mais grupos foram lançados no segundo semestre do ano na sede e pela Regional Metropolitana Oeste.
“Na nossa avaliação, o ciclo deste ano foi bastante positivo”, reflete a conselheira da ABRH-SP Ana Maria de Freitas, diretora dos Grupos de Estudos. “Com o início da nova gestão da diretoria executiva da entidade [para o triênio 2016-2018], seremos um pouco mais ousados nas inovações com novos temas e mais benefícios para os participantes para que o associado perceba que agregamos valor à atividade.”
A proposta é sempre fazer com que os grupos sejam um espaço de reflexão e desenvolvimento para os profissionais de Recursos Humanos de todos os níveis, montando uma programação que atenda aos diferentes perfis, do iniciante ao executivo. “Entretanto, o convívio de diferentes gerações e perfis no mesmo espaço também é produtivo para os participantes.”
As sugestões começaram a ser analisadas na reunião de avaliação, realizada com os facilitadores dos grupos na última quarta na sede da ABRH-SP. “Senti os facilitadores muito motivados para continuar o trabalho no próximo ano e com bastante disposição de inovar”, destaca Ana Maria.
Lançados pela entidade paulista em 2007, os Grupos de Estudos são um case de sucesso da Associação com número de inscritos e relevância crescentes. Para participar, é preciso ser associado da ABRH-SP.
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