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A organização já é um dos requisitos bastante exigidos no mercado, como forma de seleção, avaliação e até de promoção. Isto porque a desorganização pode afetar a imagem do profissional e da empresa, por comprometer resultados. Hoje em dia, em que os negócios são extremamente competitivos e regidos por diversas normas de produção e qualidade, pecar por omissão na hora de manter o local de trabalho em ordem, é como andar de marcha à ré.

É mais do que comum encontrar no ambiente corporativo uma mesa de trabalho que destoa das demais. Pode reparar que o local sempre estará fora de ordem, com papéis empilhados, canetas, canecas, material de trabalho e uma infinidade de outros objetos espalhados.  

É que na rotina diária, a desorganização é desculpa para quem está lidando com diversas atividades ao mesmo tempo, prazos apertados ou lidando com crises. Os compromissos são tantos que as tarefas mais simples, como arrumar a mesa e organizar os arquivos, fica para segundo plano. Mas, atenção, porque isso gera inúmeros problemas de rendimento e afeta a produtividade. E não adianta pensar que não tem ninguém vendo. Mesmo quando o superior imediato ainda não tenha apontado o problema, pode ter certeza que ele já reparou, sim.

Além disso, a desorganização de uma pessoa pode afetar toda a equipe e se o desorganizado em questão for o líder, a situação gera consequências ainda maiores. A grande perda é financeira. Além disso, a imagem fica sempre desgastada e a relação mais complicada.

Para solução do problema, as reuniões de feedback são estrategicamente importantes. É nesse momento que tanto líderes como liderados podem externar as suas dificuldades e incômodos e crescerem juntos. 

Atualmente, o senso de organização dos profissionais é motivo de preocupação por parte das empresas até mesmo nos processos de seleção. Algumas empresas, quando vão contratar um chefe de cozinha, por exemplo, vão até a casa desse candidato sem avisar e pedem para conhecer a sua cozinha. Deduzem que se o profissional não tem organização na sua própria casa, também não terá no ambiente de trabalho. Quem é desorganizado em casa geralmente é em outros lugares, pois, normalmente o comportamento se repete.

Quem deseja mudar, deve primeiro reconhecer a situação. Para isso, uma simples conversa entre amigos e até mesmo com os gestores imediatos pode revelar se o colaborador possui esse perfil ou não. Em seguida, é preciso ter muita disciplina, senso de percepção e, em alguns casos, buscar conhecimentos específicos em cursos de gerenciamento de tempo e capacitações voltadas à organização corporativa. Na mudança, é preciso se policiar o tempo todo. 

Dicas para se organizar:

– Identifique se você é desorganizado conversando com os amigos

– Crie metas

– Tenha uma agenda e anote tudo nela

– Leia livros ou faça cursos voltados ao tema

– Esteja sempre atento às atividades que não foram feitas

– Monitore constantemente o tempo

Por Viviane Gonzalez – Consultora de RH e Diretora da ABRH-SP Regional Campinas

Nesta quinta-feira (06), a ABRH-SP lançou sua mais nova regional em Sorocaba e reuniu convidados – entre diretores e gerentes de RH, CEOs e empresários da região – para discutir a Gestão de Pessoas em tempos de crise: perspectivas para 2015. Confira algumas pílulas do evento:

Edna Vasselo Goldoni

Falando em nome da ABRH-SP, a diretora Comercial Edna Vasselo Goldoni celebrou mais uma etapa de crescimento da entidade. “Aqui nasce um case de sucesso. O nosso objetivo é tornar a ABRH-SP cada vez mais atuante e participativa entre os públicos de RH”

Américo Garbuio

Diretor da nova regional ABRH-SP Sorocaba, Américo Garbuio falou do comprometimento em promover ações transformadoras em gestão de pessoas. “Ampliar o conhecimento, educação e preparação dos profissionais da região, além de cooperar e construir em conjunto empresas e sociedade com melhores resultados. O Grupo de Estudos Sorocaba irá estimular o debate entre os associados, profissionais de RH e diferentes setores para aumento de produtividade e transformação das empresas da região.”

Geraldo Almeida

Geraldo Almeida, secretário de Desenvolvimento Econômico e Trabalho de Sorocaba, integrou a mesa de debate sobre as perspectivas para 2015. Ele enxerga o lançamento da @ABRH-SP Sorocaba como uma possibilidade oferecer melhor educação e qualificação para os sorocabanos “Para todos se orgulharem de trabalhar na cidade que tem mão de obra disponível e que pode se tornar melhor, fazer a diferença”.

Renato Ferrari

O consultor de Gestão do Hay Group Renato Ferrari levantou a discussão de como melhorar a produtividade dentro das organizações, mesmo em tempos de crise. “É necessário inovação e transformação, alinhando cultura e estratégia com os colaboradores certos, competências certas, estrutura, localidade e custo certo.”

José Antônio Teixeira

Para o Gerente de RH da Schaeffler Brasil, José Antônio Teixeira, algumas estratégias que podem ser adotadas para superação da crise são: gestão do clima organizacional, desenvolvimento de liderança e força de trabalho, canais de comunicação com o empregado, gestão de talentos e gerenciamento de riscos.

Gino Di Domenico

Gino Di Domenico, CEO da @Brasil Kirin, ressaltou a importância de se ter uma comunicação clara com os colaboradores. “É importante existir um plano de carreira. Para isso, a direção deve ser clara, a comunicação transparente, assim como a identificação da função de cada colaborador, sempre focando nas potencialidades. Assim, teremos pessoas integradas de corpo, alma e coração”.

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Nesta quinta, a ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos – Seccional São Paulo) inaugura oficialmente em Sorocaba mais uma Regional no Estado. O evento de lançamento acontece no Parque Tecnológico de Sorocaba (Av. Itavuvu, 11.777) com a realização, das 8h30 às 11h30, do painel Gestão de Pessoas em Tempos de Crise: Perspectivas para 2015.

Exclusivo para convidados, o evento terá como debatedores Geraldo Almeida, secretário de Desenvolvimento Econômico e Trabalho da Prefeitura de Sorocaba; Gino Di Domenico, CEO da Brasil Kirin; José Antonio Teixeira, gerente de RH da Schaeffler Brasil; e Renato Ferrari, consultor de Gestão do Hay Group.

Executivo com 25 anos de experiência na área de Recursos Humanos, Américo Garbuio Junior, vice-presidente de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Brasil Kirin, está à frente, como diretor geral, da equipe de voluntários que atua na Regional. “Nosso desafio é fazer um trabalho atrativo e interativo. Temos de ser capazes de trazer temas relevantes para a discussão a fim de atender às necessidades dos profissionais da região. Internamente, nosso principal desafio é criar uma Regional autossustentável, com número relevante de associados, patrocinadores e apoiadores.”

A ABRH-SP Sorocaba vai atuar em 28 municípios – 26 na Região Metropolitana, além de Cabreúva e Itapetininga – na demanda por atualização e conhecimento em desenvolvimento humano e organizacional específicos da região; no estabelecimento de uma nova relação entre os profissionais em busca do conhecimento compartilhado; e na participação nas principais discussões setoriais e de conteúdos da região no que se refere à gestão de pessoas. As frentes de atuação serão desdobradas em ações como ciclos de palestras, grupos de estudos permanentes e promoção de eventos de grande repercussão.

Antes mesmo da inauguração oficial, a Regional Sorocaba já conquistou a empresa System Farma como patrocinadora de gestão. A Regional também organizou a formação dos primeiros Grupos de Estudos, atividade que promove o debate de temas atuais e o networking entre os associados da ABRH-SP. O programa começa em março de 2015 com os temas Educação Corporativa e Atração, Retenção e Desenvolvimento de Talentos.

A Regional Sorocaba é a sexta da ABRH-SP no Estado de São Paulo. A Associação já conta com as unidades Baixada Santista, Bauru, Campinas, Metropolitana Oeste (na região de Barueri) e Ribeirão Preto.

Informações para a imprensa

Loraine Calza

(11) 99182-7739

Quantas vezes você já se viu nessa situação: ao conversar com seu chefe, ele ressalta as qualidades de um colega de trabalho seu, dando a entender, inclusive que o tal colega deseja ocupar o seu lugar?

Certamente, você já vivenciou esse tipo de acontecimento no ambiente corporativo. Essa é uma estratégia de liderança que já foi praticamente uma regra dentro das organizações, funcionando como um teste de lealdade com os funcionários e também visando produtividade, lucro e alta performance das equipes.

Colocar uns contra os outros, na empresa, no entanto, tem sido uma das táticas mais perigosas, uma vez que num ambiente de trabalho ruim, os departamentos se isolam, não compartilham informações e não auxiliam nas operações, impactando o desempenho de toda uma corporação no mercado.

De acordo com Marcia Vasconcellos, psicóloga e coach, há 27 anos, a forma mais atual e eficiente para tratar situações como essa é lançar mão do Shadow Coaching, uma consultoria profissional que, pelo acompanhamento presencial e in loco, é possível analisar o comportamento e a interação do líder com sua equipe, e sugerir a partir daí, estratégias para a equação dos problemas.

 “Traçando um panorama real do ambiente de trabalho, o gestor pode trocar a competitividade pela promoção das qualidades individuais de cada colaborador e a partir daí, convocá-los a alcançarem metas em comum, que sejam necessárias para a empresa, importantes para ele e para o grupo. Dessa forma, unimos todos a um único objetivo”, explica Márcia.

Estimular a rivalidade ao invés do colaborativismo é uma prática comum em muitas empresas, independente do porte ou do tipo de gestão e isso se dá quando a organização não tem alinhamento em seus propósitos, ou quando a missão e os valores não estão bem definidos.

O funcionário, por sua vez, ao perceber que seu líder está tentando colocá-lo contra alguém no trabalho, deve procurar entender o motivo dessa situação, por meio de uma conversa franca, pois pode ser que o chefe sequer perceba o que está fazendo. Se for necessário, peça a intervenção do RH nessa questão. É importante saber que esse problema é corriqueiro em outras empresas também. Sendo assim, é sempre melhor aprender a lidar com isso, do que mudar de emprego a cada vez que acontece.

Fonte: Campanha Comunicação

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Com o aumento da competitividade no mercado e a crescente necessidade de utilizar bem os recursos disponíveis, as empresas têm se preocupado em entender melhor os riscos e custos que podem comprometer o bom andamento de seus negócios. Somam-se a este cenário, um forte viés sócio ambiental e uma grande necessidade de engajamento e retenção de talentos.

Dentro deste contexto, aumenta o desafio dos profissionais de Recursos Humanos (RH) que precisam ser capazes de gerir o capital humano de maneira eficiente, além de gerir adequadamente custos e riscos. De acordo com Joshua S. Friedlander, Diretor de RH da Marsh USA, um gestor de Recursos Humanos de sucesso precisa ser um gestor de riscos de sucesso. Para encarar este desafio, Joshua sugere algumas questões para reflexão. Por exemplo, existe uma abordagem formal para gerenciamento de riscos de RH em minha empresa? Existem ferramentas? Há métrica para calcular o retorno sobre o investimento nas decisões de RH? Como integrar o risco à tomada de decisões corporativas?

A saúde, um dos mais complexos desafios dentro da gestão do capital humano, exige indicadores financeiros claros. No ranking dos custos empresariais, o custo direto com a saúde representa, na maioria das empresas, o segundo maior gasto, atrás apenas da folha de pagamento. Os custos per capita com as operadoras aumentaram, em média, 120% no período de 2001 a 2009, segundo a ANS, frente a uma inflação econômica de 66,5% no mesmo período (IPCA). Estes dados sugerem, que a despeito de todos os esforços que temos realizado para gestão dos custos diretos, não fomos capazes de reduzir ou estabilizar o aumento destes gastos.

Como agravante, existem ainda os custos indiretos com a saúde dos colaboradores, que muitas vezes não são contabilizados. Estes gastos incluem custos com perda de produtividade, absenteísmo, substituição do funcionário afastado/ perdido, alteração da alíquota do Seguro Acidente de Trabalho (SAT) e impacto do Fator Acidentário de Prevenção (FAP). Além destes, existem custos indiretos advindos da elegibilidade do plano, modelo de financiamento, conhecimento e contabilização de passivos atuariais, demandas judiciais e conseqüentes riscos de imagem, que são desconhecidos para a maioria das empresas e constituem gastos indiretos com o benefício saúde. Conhecer e mensurar os riscos e custos indiretos, identificando alternativas para atenuá-los ou eliminá-los podem ser uma importante fonte de economia nos custos com saúde e, portanto, um importante diferencial competitivo para a empresa.

Dados de um estudo feito pelo Bank One, publicados pela Harvard Business Review em 2004, demonstraram que os custos indiretos com presenteísmo representaram 64% dos custos totais com a saúde, enquanto que os gastos médicos e farmacêuticos corresponderam a 24%.

No Brasil, estudos realizados pela Marsh, demonstram que os custos indiretos podem, também aqui, ser bem maiores do que os custos diretos. Em uma empresa da área industrial, os custos indiretos com afastamento/ absenteísmo, perda de produtividade, custos com processos contra a empresa e provisionamentos, foi de R$ 15,3 milhões ao ano, enquanto que os gastos com a operadora foram de R$ 14,5 milhões. Em outro exemplo, os custos diretos com a assistência médica foram de R$ 10 milhões ao ano, enquanto que os indiretos foram de R$ 53,2 milhões ao ano, e incluíam reserva de IBNR e oscilação de riscos, além do reconhecimento de passivo atuarial. Não foram computados ainda neste valor, os custos relativos aos riscos trabalhistas, em razão da política de elegibilidade adotada.

Em pesquisa realizada anualmente pela Marsh, os custos indiretos gerados pelo SAT em 2010 aumentaram em até 40%, em média, após o FAP. Para se ter uma idéia, uma empresa do setor químico que gasta cerca de R$ 25 milhões ao ano com plano de saúde, teve a alíquota do SAT agravada, saindo de R$ 2,5 milhões ao ano para R$ 6,8 milhões, ajudando a aumentar a conta dos custos indiretos.

Outra questão que chama a atenção é que, de acordo com a mesma pesquisa no ano de 2008, envolvendo 111 empresas e quase 150.000 colaboradores, houve melhora da experiência em termos de acidentes de trabalho em relação ao ano anterior. Com este dado poderíamos esperar redução do FAP, o que não ocorreu. Isto reforça a necessidade de cuidados especiais com as doenças ocupacionais, que além de poderem agravar o FAP, ainda são responsáveis por índices seis vezes maiores de absenteísmo comparado aos acidentes de trabalho, engrossando mais ainda a conta dos custos indiretos.

Os custos indiretos originados na saúde são de difícil apuração e podem deixar de ser relacionados à sua origem por estarem em diferentes áreas da companhia. Por exemplo, os custos de processos contra a empresa estão dentro da área jurídica, e nem sempre são facilmente relacionados à sua fonte primária.

Frente à complexidade do assunto, e a oportunidade de verificar custos não conhecidos que “nascem” na saúde, há a necessidade de ferramentas que auxiliem a empresa no entendimento do custo total envolvido, possibilitando uma gestão profissional e eficiente da saúde nas empresas. 

Ana Cláudia de Assis Rocha Pinto

O III FOCO, a ser realizado pela ABRACEM em São Paulo, reunirá Coaches Executivos e Empresariais, profissionais de RH, estudiosos, pesquisadores, lideranças empresariais e demais interessados para juntos abordarem e discutirem aspectos relevantes do Coaching Executivo Empresarial.

A temática proposta, por sua crescente relevância no mundo corporativo, exige e merece uma abordagem que se apoie em conhecimentos sólidos, práticas adequadas próprias de profissionais capacitados e éticos, que façam jus às responsabilidades inerentes à delicada natureza de uma atividade profissionalizada como é o Coaching Executivo Empresarial.

Esta será uma oportunidade ímpar para:
• Conviver com interessados em partilhar conhecimentos, experiências, percepções e abordagens diferenciadas, promovendo nossa capacacidade de aprender com a diversidade e a multiculturalidade.
• Ampliar sua rede de relacionamento através do encontro com participantes de outros estados e cidades brasileiras.
• Debater temas que contribuam para a compreensão mais ampla e profunda do potencial estratégico do Coaching Executivo Empresarial.
• Usufruir de um ambiente descontraído propício ao aprendizado, à reflexão, ao crescimento pessoal e profissional.
• Vivenciar uma cultura de Coaching.
• Discutir aspectos do processo de Coaching Executivo Empresarial e seu impacto no funcionamento das organizações.
• Ampliar sua perspectiva sobre o atual estado da arte.

Para conhecer o conteúdo do evento, favor clicar em PROGRAMAÇÃO e em seguida em INSCREVA-SE para garantir sua participação.

Programação

Conheça toda a programação e conteúdo que será discutido e abordado no III Foco – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial, clique aqui.